ლიდერობა და მენეჯმენტი მუდმივად გულისხმობს კრიზისებთან გამკლავებასა და შეცდომების მართვას. მიუხედავად იმისა, რომ წარუმატებლობა ხშირად მტკივნეულია, სწორი ანალიზის პირობებში ის ორგანიზაციული ზრდის საუკეთესო შესაძლებლობას წარმოადგენს. Harvard Business Review-ის (HBR) რედაქტორებმა პოპულარული გამოცემიდან „Management Tip of the Day“ შეაგროვეს პრაქტიკული და ანალიტიკური სტრატეგიები, რომლებიც ხელმძღვანელებს წარუმატებლობის გადაფასებასა და კრიზისის სათავისოდ გამოყენებაში დაეხმარება.
როდესაც გუნდი პასუხისმგებლობას თქვენ გაკისრებთ
იმ შემთხვევებში, როდესაც გუნდი წარუმატებლობას ან მიუღებელ გადაწყვეტილებას თქვენ გაბრალებთ, ბუნებრივია, რომ თავდაცვის სურვილი გაგიჩნდეთ. თუმცა მსგავს კრიზისულ სიტუაციაში აუცილებელია საკუთარ თავთან სრული გულწრფელობა. პროცესი იწყება საკუთარი ემოციების ამოცნობითა და იმის ობიექტური შეფასებით, თუ რა კონკრეტულმა ქმედებამ ან უმოქმედობამ შეუწყო ხელი ამ გარემოებების დადგომას. მნიშვნელოვანია თავდაცვითი პოზიციის უგულებელყოფა და საკუთარი თავის მიმართ შემწყნარებლობის გამოჩენა.
ამის შემდეგ ლიდერმა უნდა დაგეგმოს სპეციალური შეხვედრა გუნდის წევრების მოსასმენად. პროცესი მოითხოვს სრულ ყურადღებას, ღია კითხვების დასმას, მოსმენილი ინფორმაციის გადამოწმებასა და არაგანმსჯელ დამოკიდებულებას. საჭიროების შემთხვევაში ლიდერმა უნდა აღიაროს საკუთარი შეცდომებიც. საბოლოოდ, გუნდმა ერთობლივად უნდა იმუშაოს გადაწყვეტილებებზე, რათა მსგავსი პრობლემა მომავალში აღარ განმეორდეს და მხარეებს შორის ნდობა აღდგეს.
უმსხვილეს შეცდომებზე სწავლის მეთოდიკა
წარმატებული ლიდერები, როგორებიც არიან Sony Entertainment-ის ყოფილი აღმასრულებელი დირექტორი მაიკლ ლინტონი და აშშ-ის ფინანსთა დეპარტამენტის ყოფილი აპარატის უფროსი ჯოშუა სტაინერი, კარიერას საჯარო შეცდომებზე სწავლით აშენებენ. ამისთვის აუცილებელია წარუმატებლობისა და შეცდომის გამიჯვნა. წარუმატებლობა შესაძლოა კარგი შესრულების ფონზეც დადგეს, მაშინ როცა შეცდომა ძირითადად ცუდი განსჯის, ემოციური რეაქციებისა ან არაინფორმირებულობის შედეგია.
ანალიზისას ყურადღება უნდა გამახვილდეს არა მხოლოდ უშუალოდ შეცდომაზე, არამედ იმ განწყობაზე, დაშვებებსა და ემოციებზე, რომლებიც მას უძღოდა წინ. კითხვა „რატომ?“ უნდა დაისვას იმდენჯერ, სანამ ქცევის გამომწვევი ღრმა რწმენები ან ჩვევები არ გამოვლინდება. სუსტი წერტილების დასანახად კრიტიკულად მნიშვნელოვანია სანდო კოლეგის ან მეგობრის ობიექტური შეფასების მოსმენა, რომელიც თქვენს ვარაუდებს ეჭვქვეშ დააყენებს.
ამასთან, დაუშვებელია შეცდომის ტვირთის დიდხანს ტარება ან იგნორირება – მომხდარი უნდა გადამუშავდეს და ლიდერმა სწრაფად განაგრძოს წინსვლა.
პასუხისმგებლობისა და თანაგრძნობის ბალანსი გუნდში
ანგარიშვალდებულება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია ვადების დასაცავად, მიზნების მისაღწევად და შემოსავლების გასაზრდელად. თუმცა ის უნდა ეფუძნებოდეს ნდობასა და პროფესიულ ზრდას, და არა ბრალეულობის ძიებას. სამუშაოს განაწილებისას ლიდერმა წინასწარ უნდა შეძლოს დავალებების ვიზუალიზაცია, განჭვრიტოს მოსალოდნელი დაბრკოლებები და წინასწარ განიხილოს ისინი თანამშრომლებთან, რაც წარმატების შანსებს ზრდის.
სანდოობის ასაშენებლად გადამწყვეტია, რომ თავად ხელმძღვანელი ასრულებდეს დანაპირებს და იცავდეს ვადებს, რაც გუნდში პატივისცემისა და საიმედოობის კულტურას ამკვიდრებს. შეცდომების დაშვებისას მთავარი აქცენტი უნდა გაკეთდეს გადაწყვეტილებებზე და არა დასჯაზე. გუნდური მიდგომა პრობლემების გადაჭრისადმი ქმნის ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებას და უზრუნველყოფს უწყვეტ განვითარებას მარცხის პირობებშიც კი.
ინოვაციები მოულოდნელი მიგნებებით
მოულოდნელი, ღირებული აღმოჩენები არა მხოლოდ იღბალი, არამედ მართვადი, განმეორებადი პროცესია, რომელსაც ინოვაციების მოტანა შეუძლია. ლიდერებმა უნდა წაახალისონ გუნდი, რომ მუდმივად აკვირდებოდნენ ანომალიებს, უჩვეულო საოპერაციო ტენდენციებსა და მომხმარებელთა მოულოდნელ უკუკავშირს. ადამიანები ბევრად უკეთ ამჩნევენ ანომალიებს, როცა იციან, რომ მათგან ამის მოხსენებას ელიან.
ინოვაცია განსხვავებული პერსპექტივების გადაკვეთისას ჩნდება, ამიტომ აუცილებელია დისციპლინათაშორისი ურთიერთობების წახალისება, განსაკუთრებით ჰიბრიდულ გარემოში. ეს მოიცავს სხვა გუნდების შეხვედრებზე დასწრებას, ჯვარედინ პროექტებში ჩართვას, ინდუსტრიულ ღონისძიებებში მონაწილეობასა და ქსელებთან კავშირის შენარჩუნებას. ამასთან, ორგანიზაციულმა კულტურამ უნდა წაახალისოს დაბალრისკიანი ექსპერიმენტები, სადაც ნებისმიერი წარუმატებლობა განიხილება როგორც სწავლის შესაძლებლობა. ამ ყველაფერს მყარი მხარდაჭერა უნდა ჰქონდეს უმაღლესი მენეჯმენტის მხრიდან.
მომხმარებლისთვის ბოდიშის მოხდის ობიექტური კრიტერიუმები
კვლევები ადასტურებს, რომ მკაფიო წესების გარეშე, კეთილი განზრახვით მოხდილმა ბოდიშმა მომხმარებლის კმაყოფილება შეიძლება არა გაზარდოს, არამედ შეამციროს. უპირველესად, დაუშვებელია პრევენციული ბოდიშის მოხდა. ლიდერი უნდა დაელოდოს, სანამ პრობლემა რეალურად არ იმოქმედებს მომხმარებელზე. თუ პრობლემა ჯერ არ დამდგარა, ბოდიშის მოხდამ შეიძლება კმაყოფილება მაშინაც კი შეამციროს, თუ საბოლოოდ არაფერი გაფუჭებულა.
გასათვალისწინებელია იურიდიული და ეთიკური რისკებიც. ზოგ შემთხვევაში გამჭვირვალობა აუცილებელია, მაგალითად, უსაფრთხოების ან პროდუქტის მთლიანობის დარღვევისას. სხვა სიტუაციებში კი ბოდიში შესაძლოა იურიდიული პასუხისმგებლობის აღიარებად აღიქმებოდეს, რის გამოც იურიდიული რჩევის მიღება ხდება საჭირო. საუკეთესო სიგნალი თავად მომხმარებლის საჩივარია, რაზეც პასუხი სამუშაო პროცესებში ავტომატიზებული, სწრაფი და თანმიმდევრული უნდა იყოს. იმ შემთხვევაში, თუ მომხმარებელს ხარვეზი არ შეუმჩნევია, ყურადღება მასზე არ უნდა გაამახვილოთ – გამოიყენეთ მხოლოდ ნეიტრალური, საინფორმაციო განახლებები.
პროექტის კრიზისიდან გამოყვანა და გუნდის მოტივირება
როდესაც პროექტი რელსებიდან გადადის, ლიდერის მოვალეობაა გუნდის მოტივაციისა და მიმართულების აღდგენა. ხშირად მიზეზი ორგანიზაციული მიზნების გაურკვევლობაა, ამიტომ გუნდთან ერთად ხედვის ხელახალი განსაზღვრა აუცილებელია. ეს პროექტს ახალ სიცოცხლეს შესძენს და ტკივილის წერტილების იდენტიფიცირებაში დაგეხმარებათ.
შემდგომი ნაბიჯია ბარიერების მოხსნა პრიორიტეტების შეცვლით, სამუშაოს ხელახალი გადანაწილებითა და რესურსების, მათ შორის ბიუჯეტის, ოპტიმიზაციით. ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს თანამშრომელთა განსხვავებული მოტივატორები, იქნება ეს კარიერული ზრდა თუ ფინანსური მოგება, და ამის მიხედვით მოარგოს მართვის სტილი. ყოველკვირეული შეხვედრები უკუკავშირის მუდმივ ციკლს უზრუნველყოფს სწრაფი კორექტირებისთვის. ამასთან, მცირე გამარჯვებების აღნიშვნა ამაღლებს განწყობას და გუნდს წინსვლის შეგრძნებას უბრუნებს.
სირთულეების აღიარების უპირატესობა ინვესტორებთან
კაპიტალის მოზიდვისას ინსტინქტი ხშირად მხოლოდ პოზიტიურ მხარეებზე საუბარს გვკარნახობს, თუმცა სტრატეგიულ მოწყვლადობას დიდი უპირატესობა აქვს. ზედმეტად იდეალური, გაპრიალებული პრეზენტაციები ინვესტორებისთვის ნაკლებად დამაჯერებელია. რეალიზმით მოლოდინების შექმნა ამბავს მეწარმეობისთვის დამახასიათებელ ტიპურ გამოწვევებთან აკავშირებს და მას უფრო სარწმუნოს ხდის.
როდესაც მეწარმე საკუთარ სირთულეებსა და შეცდომებზე გულწრფელად საუბრობს, ის პასუხისმგებლობასა და სანდოობას ასხივებს. ინვესტორები უპირატესობას ანიჭებენ მათ, ვისაც შეცდომების აღიარება და მათზე სწავლა შეუძლია. მთავარია, პრობლემების აღიარება მხოლოდ წუწუნი არ იყოს და ის პირდაპირ დაუკავშირდეს კონკრეტულ სამოქმედო გეგმას – კონკრეტულად რა მოხდა, რა ისწავლეს და როგორ აპირებენ გზის გაგრძელებას.
კომპანიის დაცვა სხვების კრიზისისგან
კონკურენტის ან პარტნიორი ორგანიზაციის სკანდალმა, მაგალითად, მონაცემთა გაჟონვამ ან თაღლითობამ, შესაძლოა თქვენი კომპანიის რეპუტაციაც დააზიანოს, მაშინაც კი, თუ არაფერი დაგიშავებიათ. დაინტერესებული მხარეები ხშირად აკეთებენ სწრაფ განზოგადებებს კატეგორიის, გეოგრაფიის ან საერთო მომწოდებლების მიხედვით. კომპანიამ უნდა გამოიყენოს ადრეული გაფრთხილების სისტემები, როგორიცაა სოციალური მოსმენა და ინვესტორთა განწყობების ანალიზი, და დაუყოვნებლივ გააანალიზოს საკუთარი საფრთხეები.
სიჩუმე ასეთ დროს საეჭვოა. აუცილებელია თამამი, ხილული ნაბიჯების გადადგმა, როგორიცაა მესამე მხარის აუდიტის გამოქვეყნება, მომწოდებლების შეცვლა ან მარეგულირებლების მოწვევა შიდა პროცესებზე დასაკვირვებლად. კომუნიკაცია უნდა იყოს მიზნობრივი თითოეული აუდიტორიისთვის: ინვესტორების დამშვიდება მმართველობის ცვლილებით, მომხმარებლებისთვის უსაფრთხოების მტკიცებულებების მიწოდება და თანამშრომლების მხარდაჭერა.
სწორი მენეჯმენტით, სხვისი კრიზისი შესაძლოა საკუთარი პროცესების განახლებისა და სტრუქტურული უპირატესობების ხაზგასმის შესაძლებლობად იქცეს.
ჩავარდნილი მოლაპარაკებების ეტაპობრივი ანალიზი
წარუმატებელი მოლაპარაკება მტკივნეულია, მაგრამ ის გაუმჯობესების საუკეთესო შესაძლებლობას წარმოადგენს. პირველი ნაბიჯი შედეგის სრული, უპირობო აღიარება და საკუთარი როლის გაცნობიერებაა, მიზეზების ძიებისა და სხვების დადანაშაულების გარეშე. შემდეგ უნდა მოხდეს პროცესის ნაბიჯ-ნაბიჯ ანალიზი: ხომ არ განისაზღვრა არასწორად პრიორიტეტები, ხომ არ იქნა უგულებელყოფილი მნიშვნელოვანი ინფორმაცია ან ხომ არ იმოქმედა ემოციებმა.
ლიდერმა უნდა ამოიცნოს მოლაპარაკების გარდამტეხი მომენტი. ასევე, უნდა გამიჯნოს კონკრეტული გარემოებებით გამოწვეული შეცდომები იმ ღრმა, სტრუქტურული სისუსტეებისგან, როგორიცაა კონფლიქტისგან თავის არიდება, მარტივად დანებება ან ადაპტაციის სირთულე. ამ მავნე ქცევების დავიწყებისა და ახალი უნარების გამომუშავების შემდეგ, მომლაპარაკებელი მაგიდას ახალი მიდგომით უნდა დაუბრუნდეს. მაგალითად, შესაძლოა გააცნობიეროს, რომ ემოციური მიმართვა და ოპონენტის შიშების გაქარწყლება უფრო ეფექტიანია, ვიდრე უბრალო ლოგიკა.
ლიდერობა წარუმატებელი წინამორბედის შემდეგ
ისეთი პოზიციის დაკავება, სადაც წინა ლიდერმა მარცხი განიცადა, რთული გამოწვევაა, რადგან ახალ ტიტულთან ერთად არასტაბილურობასაც იღებთ მემკვიდრეობით. ახალი ხელმძღვანელი მზად უნდა იყოს მოულოდნელობებისთვის – დაზიანებული სისტემებისა და ფარული რისკებისთვის, რომლებიც სწრაფად იჩენს თავს. მოქმედებაზე გადასვლამდე აუცილებელია დროის გამოყოფა რეფლექსიისა და დიაგნოსტიკისთვის: რა იყო წინა მენეჯმენტის წარუმატებლობის მიზეზი, რა დაშვებებს ეყრდნობოდნენ ისინი და რომელი დაინტერესებული მხარეები საჭიროებენ დაუყოვნებელ ყურადღებას.
საოპერაციო დეტალებში ღრმად ჩართვა აუცილებელია სანდოობის მოსაპოვებლად და დელეგირება მხოლოდ სტაბილიზაციის შემდეგ უნდა მოხდეს. კომუნიკაცია უნდა იყოს ხშირი, გულწრფელი, პირდაპირი და ბრალდებებისგან დაცლილი. ლიდერმა უნდა უზრუნველყოს სწორი სტრატეგიული დისკუსიები, აღმოფხვრას იზოლირებული მუშაობის სტილი და, თუ შესრულება ფერხდება, ცვლილებები სწრაფად გაატაროს. მან ასევე უნდა დაიცვას საკუთარი ფიზიკური და გონებრივი რესურსები და დასვენება გეგმის ნაწილად აქციოს.
წარსული ჩავარდნების აღიარება ახალი ინიციატივებისას
ორგანიზაციული ცვლილებების წამოწყებისას, თანამშრომლები ხშირად სკეპტიკურად არიან განწყობილნი წარსულში დაგროვილი წარუმატებელი გამოცდილების გამო, მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად პერსპექტიულად მიგაჩნიათ ახალი მიდგომა. სკეპტიციზმის გადასალახად და თანამშრომლების გულის მოსაგებად, ახალმა ლიდერმა აუცილებლად უნდა ისაუბროს ძველ ჩავარდნებზე და აჩვენოს გუნდს, რომ ესმის მათი იმედგაცრუების.
მან უნდა ისაუბროს გუნდის მიერ წარსულში დახარჯულ დროზე, ძალისხმევასა და ემოციურ რესურსზე და მოიხადოს ბოდიში უშედეგო მცდელობებისთვის – მაშინაც კი, თუ ეს მისი უშუალო პასუხისმგებლობა არ ყოფილა. წარუმატებლობის მიზეზების დეტალური ახსნა მნიშვნელოვნად ზრდის ლიდერის სანდოობას.
და ბოლოს, მტკიცებულებებზე დაფუძნებული არგუმენტაცია და პირდაპირი, გულწრფელი კომუნიკაცია იმის შესახებ, თუ რატომ აქვს ახალ მიდგომას წარმატების შანსი, ფანტავს ცინიზმს და ახალ მენეჯმენტს წინამორბედების ბედისგან იცავს.
წყარო: HBR
