კომპანიების ოფისში შესვლისთანავე თვალში საცემია, როგორ გაქრა კაბინეტები. თანამშრომლები/განყოფილებები ერთ ღია სივრცეში მუშაობენ, ეკრანებზე სწრაფად ციმციმებს შეტყობინებები, შეხვედრების ლინკები წამებში ჩნდება. პროცესები თითქოს გამარტივდა, გადაწყვეტილებები – დაჩქარდა. ბოლო წლების ტენდენცია აშკარაა: კომპანიები მთელ მსოფლიოში ამცირებენ იერარქიას, შუა რგოლის რამდენიმე ფენა ქრება, გუნდები კი უფრო „ბრტყლად“ მუშაობენ. შეხედვით, ეს მოდელი ბევრ დადებითს იძლევა – მოქნილობას, ხარჯების შემცირებას, სისწრაფეს. ტექნოლოგიური გიგანტების მაგალითები კიდევ უფრო ამყარებს შთაბეჭდილებას, რომ ეს არის სწორი გზა. მაგრამ პრაქტიკაში რჩება ერთგვარი უხილავი დანაკარგი: ტექნოლოგიამ შეიძლება ჩაანაცვლოს ამოცანები, მაგრამ ვერ ანაცვლებს იმ ლიდერობის ფენას, სადაც ყალიბდება ხედვა, სტრატეგიული აზროვნება და გუნდის შთაგონება.
დაკარგული „შუალედური ნაწილი“
ერთ დიდ ორგანიზაციაში, იერარქიის შემცირების შემდეგ, რამდენიმე უფროსი სპეციალისტი პირდაპირ დირექტორის როლში აღმოჩნდა. რეზიუმე შთამბეჭდავად გამოიყურებოდა, მაგრამ რეალობაში აშკარად იგრძნობოდა გამოცდილების ნაკლებობა. მას არ ჰქონდა გავლილი ეტაპი, სადაც სწავლობ ბიუჯეტზე პასუხისმგებლობას, შედეგების შეფასებას, მწვავე უკუკავშირის მიცემას და რთულ საუბრებს თანამშრომლებთან. წარსულში ეს გამოცდილება მენეჯერის პოზიციაზე მოდიოდა, ახლა კი საფეხური გამოტოვებული აღმოჩნდა და ზოგჯერ გუნდს ხელმძღვანელობს ადამიანი, რომელსაც იდეების გენერირება კარგად გამოსდის, მაგრამ ადამიანების მართვის უნარები ჯერ კიდევ ჩამოყალიბების პროცესში აქვს. ამ კონკრეტულ მაგალითში, კომპანიის პასუხი ამ გამოწვევაზე განსხვავებული მიდგომა აღმოჩნდა : თანამშრომლებს, რომლებმაც „შუა საფეხური გამოტოვეს“, კონკრეტულ პროექტებზე „მინი-CEO“-ს პასუხისმგებლობა მიეცათ. ასეთ ინიციატივას საკუთარი ბიუჯეტი, მკაფიო მიზნები, შუალედური შედეგები და ადამიანური მართვის ელემენტები – მენტორობა, შეხვედრების სტრუქტურა, „გუნდური რიტუალები“ ახლდა. ასეთმა ციკლმა უკვე აჩვენა, როგორ ივსებოდა „დაკარგული შუალედური ნაწილი“ და როგორ გამოიძერწა გამოცდილება სრულიად ახლებურად.
მოლოდინის გარეშე
ბრტყელ სტრუქტურაში ტიტულები იშვიათად იცვლება, მაგრამ პასუხისმგებლობა და გავლენა შეიძლება ყოველდღიურად შეგემატოს. მაგალითად, ფორმალური დაწინაურების მოლოდინის გარეშე, გუნდმა თავად აირჩიოს ყველაზე რთული, მრავალფუნქციური პროექტები. იქ, სადაც ერთ მიზანს აერთიანებს პროდუქტი, მარკეტინგი, ოპერაციები და ფინანსები, ლიდერობა რეალურ დროში ყალიბდება: ინტერესთა დაპირისპირება, დელიკატური მოლაპარაკება, მკაცრი პრიორიტეტები და დედლაინების წნეხი. ამ პროცესს ემატება აღმასრულებელ დონეზე ჩართვის შესაძლებლობა – არა მხოლოდ ადგილზე ყოფნა, არამედ პასუხისმგებლიანი მონაწილეობა სტრატეგიულ სესიებში, დაკვირვება იმაზე, რა რჩება „ხაზებს შორის“ რთული გადაწყვეტილების მიღებისას. რამდენიმე ასეთი გამოცდილების შემდეგ შეხვედრების ტონი იცვლება: გადაწყვეტილებები უფრო ზუსტ საფუძველზე მიიღება, ინტუიციაზე დამყარებული ვარაუდები მცირდება და ეს სიზუსტე ზრდის თავდაჯერებულობას.
მენტორობა და მხარდაჭერა
ბრტყელ სტრუქტურაში ლიდერული მზაობა თვითონ უნდა აშენდეს. ამ პროცესში ორი ინსტრუმენტი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. მენტორობა გულისხმობს უფროსი ლიდერის მიერ სისტემურ უკუკავშირს – არა ზედმეტად დეტალურ სწავლას, არამედ სწორ კითხვებს და მიმართულების მიცემას. სპონსორობა კი იქ მუშაობს, სადაც კარიერული კარები ჩაკეტილია: მაღალი დონის ხელმძღვანელი არ ჰპირდება თანამდებობას, მაგრამ ხსნის შესაძლებლობას – იწვევს მნიშვნელოვან შეხვედრებზე, ავალებს ხილვად პროექტებს, იცავს მაღალი რისკის დროს. ეს ყველაფერი უკეთ მუშაობს მაშინ, როცა ორგანიზაციაში უნარების განვითარების გზები მკაფიოდ არის გაწერილი. მაგალითად, „კრიტიკული აზროვნება სტრესულ გარემოში“ არ რჩება თეორიულ ფორმულად – მას ახლავს სიმულაციები, ქეისები და გადაწყვეტილების მიღება არასრული ინფორმაციის პირობებში. ასეთ შემთხვევაში, შეცდომაც პროცესის ღირებული ნაწილია, რადგან სწორედ აქ ერწყმის აზროვნების სისწრაფე პასუხისმგებლობას.
ლიდერობა როგორც ყოველდღიური პრაქტიკა
ყველაფერთან ერთად, „ბრტყელი სტრუქტურა“ არ ნიშნავს ლიდერობის გაქრობას. ის ნიშნავს, რომ ლიდერობა ტიტულის ნაცვლად ყოველდღიური ქმედებებიდან მოდის. ასეთ კულტურაში გამოცდილება იზომება როლებით, პროექტებითა და პასუხისმგებლობით, სწავლა რეალური სიტუაციებით, ხოლო მხარდაჭერა – კონკრეტული შესაძლებლობებით, რომელსაც ვიღაც გიხსნის იმიტომ, რომ მზად ხარ პასუხისმგებლობისთვის. საბოლოო მიზანი მოკლევადიანი ოპტიმიზაციისა და გრძელვადიანი ლიდერობის შერწყმაა. ორგანიზაციები, რომლებიც ამას აცნობიერებენ, ადამიანების განვითარებას მთავარ ინვესტიციად მიიჩნევენ – არა სიტყვებით, არამედ რეალური რესურსითა და დროთი. ასეთ გარემოში პასუხი კითხვაზე „სად აგროვებს ადამიანი იმ გამოცდილებას, რასაც ადრე შუა რგოლი აძლევდა?“ შეიძლება იყოს ასეთი: პროექტზე სრული პასუხისმგებლობით, სტრატეგიულ მაგიდასთან ყოფნით, მენტორისა და სპონსორის ერთობლივი ჩართულობით. სწორედ აქ იწყება ლიდერობის ახლებური სტილი, სადაც ხვალინდელი დირექტორი დღესვე სწავლობს იმ საქმეს, რისთვისაც ხვალ მადლობას ეტყვიან.
წყარო: Fast
