რა იმალება ხელმძღვანელობის კითხვებს მიღმა და როგორ ვუპასუხოთ მათ

წარმოიდგინეთ, რომ თქვენი გუნდის მიმდებარე დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და ტოპ მენეჯმენტს პროექტის განვითარების გეგმას წარუდგენთ. ამ პრეზენტაციისთვის ერთ კვირაზე მეტი ემზადებოდით და საკუთარ სტრატეგიაში სრულიად დარწმუნებული ხართ. თუმცა, საუბრის შუაში, ერთ-ერთი ბიზნეს მიმართულების ხელმძღვანელი გაწყვეტინებთ და ძველი სისტემიდან მიგრაციის მიმდინარე სტატუსით ინტერესდება. შეხვედრა თითქოს მშვიდად სრულდება, მაგრამ მოგვიანებით, უშუალო ხელმძღვანელთან პირისპირ საუბრისას იგებთ, რომ იმ მენეჯერს მიგრაციისა და საკომისიოების სტრუქტურის მიმართულებით კვლავ ეჭვები და შფოთვა დარჩა. ასეთ მომენტებში ადამიანის ბუნებრივი ინსტინქტი მხოლოდ ფაქტებზე ფოკუსირება და ყველა შესაძლო დეტალის დაფარვაა. თუმცა, ყველაზე ამომწურავი პასუხებიც კი კარგავს აზრს, თუ ისინი ვერ ხსნიან იმ მთავარ მიზეზს, რის გამოც მენეჯერმა ეს კითხვა საერთოდ დასვა. გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს მშრალი ინფორმაციის მოსმენა კი არ სურთ, არამედ იმის გაგება, თუ რა იმალება მათ წუხილსა და მოტივებს მიღმა.

დამშვიდება და სიტუაციის კონტროლი

ხშირად ის, რაც სტატუსის უბრალო გადამოწმებას ჰგავს, სინამდვილეში თავდაჯერებულობის მოთხოვნაა. ხელმძღვანელს სურს იცოდეს, რომ სანერვიულო არაფერია და უსიამოვნო სიურპრიზები არ ელით. მაგალითად, მოულოდნელი შემოწმება შეიძლება მოჰყვეს კონკურენტის შესახებ გავრცელებულ სიახლეს ან ინდუსტრიაში რეგულაციების ცვლილებას. ახალი კვარტლის დასაწყისში დასმული, ერთი შეხედვით უწყინარი კითხვა საქმეების მიმდინარეობის შესახებ შეიძლება სულაც იმის მანიშნებელი იყოს, რომ მენეჯერი საკუთარ ხელმძღვანელობასთან რეპორტინგისთვის ემზადება.

როდესაც ადამიანს დამშვიდება სჭირდება, საუკეთესო მიდგომაა მთავარი სათქმელის თავშივე თქმა, ერთი კონკრეტული მტკიცებულების მოშველიება და იმის აღნიშვნა, რომ ნებისმიერი ცვლილების შემთხვევაში საქმის კურსში ჩააყენებთ. ნაცვლად მშრალი ციფრებისა, უმჯობესია უთხრათ, რომ მაჩვენებლები წესრიგშია, გეგმას აჭარბებთ და თუ მომდევნო შეხვედრამდე რამე შეიცვლება, აუცილებლად შეატყობინებთ. ანდა დაარწმუნოთ, რომ სანერვიულო არაფერია, გუნდმა წინა კვირას პრიორიტეტული საკითხები უკვე დახურა და მხოლოდ იმ შემთხვევაში შეაწუხებთ, თუ მისი მხრიდან რაიმე გადაწყვეტილების მიღება გახდება საჭირო. იგივე ეხება ტექნიკურ ხარვეზებსაც – მნიშვნელოვანია უთხრათ, რომ პრობლემა დროულად აღმოაჩინეთ, გამოსწორების პროცესი დაწყებულია და დასრულებისთანავე შეატყობინებთ.

ორიენტაცია და ხედვის გაზიარება

ამ ტიპის კითხვებით მენეჯერი ცდილობს სიტუაციაში უკეთ გაერკვეს. მას სურს გააანალიზოს რისკი, შესაძლებლობა ან მიმდინარე მოვლენა და ამისთვის თქვენი პროფესიული ხედვა სჭირდება. სამუშაო შეხვედრაზე ხელმძღვანელმა შეიძლება თითოეულ ლიდერს ჰკითხოს, თუ როგორ მიუდგებოდნენ ისინი მომავალ პრიორიტეტებს, ან სხვა დეპარტამენტის წინადადება გადმოგიგზავნოთ და თქვენი აზრით დაინტერესდეს.

როდესაც საქმე მიმართულების მიცემას ეხება, აუცილებელია ყველაზე მნიშვნელოვანი ინფორმაციის გამოყოფა და საკუთარი სამოქმედო გეგმის გაზიარება. მაგალითად, თუ პროექტი რამდენიმე ეტაპით ჩამორჩება გეგმას, ხაზი უნდა გაუსვათ, რომ გუნდს სიტუაციის გამოსწორების რეალისტური გზა აქვს, ამიტომ ვადების შეცვლა ჯერ ადრეა და მდგომარეობა თვის ბოლოს უნდა გადაფასდეს. იმ შემთხვევაში, თუ სიჩქარესა და ხარჯებს შორის არჩევანის გაკეთება გიწევთ, მკაფიოდ უნდა დააფიქსიროთ თქვენი პოზიცია და არგუმენტირებულად ახსნათ, რატომ ანიჭებთ უპირატესობას ერთ-ერთს. თუ რაიმე იდეა ტექნიკურად გამართულია, მაგრამ სხვა გუნდის უკმაყოფილებას გამოიწვევს, აჯობებს ხელმძღვანელს ურჩიოთ, რომ იდეა დაამტკიცოს, მაგრამ მისი განხორციელება ცოტა ხნით გადადოს, რათა სხვა დეპარტამენტებთან კომუნიკაციისთვის სათანადო დრო დაგრჩეთ.

სამოქმედო გეგმა და ჩართულობა

ზოგჯერ კითხვები ინფორმაციის მოძიებას ჰგავს, მაგრამ რეალურად მენეჯერი ცდილობს გაიგოს, სჭირდება თუ არა მას პირადად რაიმეს გაკეთება – მაგალითად, იურისტების ჩართვა, პროცესის შენელება თუ მომხმარებლებთან მოლოდინების გადაწყობა. ზოგჯერ ეს საჭიროება პირდაპირ ჩანს კითხვებში, როდესაც ისინი გეკითხებიან, თუ რით შეუძლიათ დახმარება. თუმცა, ხშირად მოთხოვნა უფრო ზოგადია და უბრალოდ შემდეგი ნაბიჯებით ან კომუნიკაციის სტრატეგიით ინტერესდებიან.

ასეთ დროს თქვენი მთავარი ამოცანაა, ზუსტად განუმარტოთ, რა გჭირდებათ მათგან და როდისთვის. თუ პროცესი ფერხდება, პირდაპირ უნდა სთხოვოთ შესაბამის პირთან დაკავშირება და ფინანსური თუ სხვა ტიპის დოკუმენტაციის დაჩქარება. თუ შეხვედრას მეტი წონა სჭირდება, შეგიძლიათ შესთავაზოთ, რომ თუნდაც 15 წუთით დაესწრონ მომდევნო კომიტეტის სხდომას, რაც დანარჩენებს პროექტის მნიშვნელობას დაანახვებს. ხოლო თუ რაიმე მასშტაბური შიდა კომუნიკაცია იგეგმება, ზუსტად უნდა განუსაზღვროთ დრო, რათა მათ ტექსტის წინასწარ გადახედვა და დამტკიცება კვირის ბოლომდე მოასწრონ.

წყარო: HBR