in

სასარგებლო რჩევები, ჰიბრიდული გუნდის სამართავად

პანდემიურ რეალობაში, ხელმძღვანელებს განსაკუთრებით უძნელდებათ ჰიბრიდული გუნდის მართვა – ამის შესახებ Humu-ს დირექტორი და Google-ის ადამიანური ოპერაციების ყოფილი უფროსი ვიცე-პრეზიდენტი ლაზლო ბოკი წერს. მისი თქმით, მაგალითად, ერთ-ერთი ტექნოლოგიური კომპანიის HR დირექტორი აღნიშნავს, რომ 80,000 თანამშრომლის ჯანმრთელობა ყოველკვირეულად მოწმდება, თუმცა მის დირექტორს არ ესმის, რა კავშირშია ეს შედეგების ცვლილებასთან. ასევე, 30 000 თანამშრომლიანი კომპანიის ტექნიკური დირექტორი ამბობს, რომ პანდემიური რეალობა კომფორტული იყო სინიორ პარტნიორებისთვის, ვისაც აღარ ჰქონდა მსოფლიოს გარშემო მოგზაურობის ვალდებულება და ბერმუდის დაბალბიუჯეტიან გარემოს შეაფარეს თავი. თუმცა, არასასიამოვნო იყო იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებიც ახლის სწავლასა და დამატებითი გამოცდილების მიღებას ცდილობენ.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

50 000-იანი გუნდის დირექტორის აზრით, უსამართლოა, როდესაც გაყიდვების გუნდს მაღაზიებში უწევთ ყოფნა, ხოლო მენეჯერებსა და დირექტორებს სახლიდან შეუძლიათ მუშაობა და არც სურთ ოფისში დაბრუნება. ის შიშობს, რომ ამ გზით, ტექნოლოგიური და ინფორმაციული თანამშრომლების დაკარვის საფრთხე იზრდება.

ჰიბრიდული მოდელი თანამედროვე გადაწყვეტაა, თუმცა ის მნიშვნელოვნად ართულებს ადამიანების ჯგუფისგან გუნდური კულტურის ფორმირებას. ლაზლო ბოკი გვიზიარებს წესებს, რაც ჰიბრიდული გუნდის ლიდერობისას გამოგადგებათ.

მიზანზი ორიენტირებული სამუშაო გარემო

ახლა მიზანს იმაზე მეტი დანიშნულება აქვს, ვიდრე ოდესმე. Humu-ში ჩატარებული კვლევით ირკვევა, რომ ადამიანები, რომლებმაც არ იციან, ზუსტად რა როლი აქვთ კომპანიის მისიის განვითარებაში, 630%-ით მაღალი ალბათობით წავლენ სამსახურიდან, მათთან შედარებით, ვინც ზუსტად იცის ეს.

იმისათვის, რომ თანამშრომლებს დაეხმაროთ ხელახლა დაინახონ თავიანთი სამუშაოს მიზანი მნიშვნელოვანია იხელმძღვანელოთ მისიაზე ორიენტირებული ამოცანებითა და პროექტებით. მაგალითად, CommonSpirit ამერიკის ჯანდაცვის სისტემის უდიდესი არაკომერციული ორგანიზაციაა. ის შეხვედრებს იწყებს ინტერაქციით, ამბებით ან ვიდეოებით, რაც პანდემიურ რეალობაში ჯანდაცვის მუშაკის როლზე ამახვილებს ყურადღებას. აჩვენებს იმ ღირებულებას, რასაც სამედიცინო სფეროს წარმომადგენლები ქმნიან თავისი საქმით. სწორედ ამიტომ, კიდევ უფრო ხშირადაა საჭირო შეახსენოთ თანამშრომლებს, რატომაა ეს პროექტი მნიშვნელოვანი? რა გავლენას იქონიებს ადამიანებზე? რა მნიშვნელობა აქვს მას კომპანიის მისიის შესრულებაში?

იმაზე მეტად ენდეთ ადამიანებს, ვიდრე ეს თქვენთვისაა კომფორტული

ჰიბრიდული გუნდის წარმატების უზრუნველსაყოფად, მენეჯერებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიოდ წარმოდგენილი შედეგები და შემდეგ მათი მიღწევის გზები. Humu-ში, პანდემიის პერიოდში გადაწყვიტეს შეექმნათ პროდუქტი საშუალო ზომის კომპანიებისთვის. მმართვალმა გუნდმა დასვა მკაფიო დროებითი ჩარჩოები და წარმატების კრიტერიუმები, შემდეგ კი საქმის შესრულება პროდუქტ-მენეჯერებსა და მეცნიერ-მუშაკებს მიანდეს.

თავდაპირველად, ნდობის პროცესი არაკომფორტული იყო, რადგან გუნდს ჰქონდა თავისუფლება, სურვილისამებრ წარემართა საქმე. თუმცა, შედეგად, ხელმძღვანელობამ მიიღო ბევრად უკეთესი პროდუქტი, ვიდრე წარმოედგინა.

ისწავლეთ პატარა მომენტებიდან

ჰიბრიდული მუშაობა ნიშნავს, რომ ადვილია ისეთი მცირე მომენტების ხელიდან გაშვება, რაც ჯგუფს გუნდად აქცევს და ინოვაციას ბადებს. Google News-ის იდეა, მაგალითად, გაჩნდა ორ თანამშრომელს შორის, რომლებიც ერთიმეორის გვერდით იდგნენ რიგში, ლანჩის მოლოდინში. ოფისში, ასეთი ტიპის ინტერაქცია ბუნებრივად ხდება, დისტანციურად მუშაობისას კი, მეორეხარისხოვნად იქცევა და ეს ზოგჯერ, დამღუპველია.

წახალისებას მნიშვნელოვანი როლი აქვს ჰიბრიდულ გარემოში. მას Humu-ს კოლექტივში დიდი ყურადღება ექცევა და მოიცავს ისეთ დეტალებს, რაზეც გუნდის კონცენტრაციაა მიმართული – ინდივიდუალური მიზნები, გუნდის ინტერესის სფეროები, სამუშაოს დონე… მაგალითად, თუკი გუნდის წევრს რაიმეს სწავლა უნდა, ხოლო მენეჯერს – მენტორობის უნარის გაძლიერება, ეს კარგი შანსია ზრდის ხელშეწყობისთვის. მსგავსი მიდგომის გამოყენებამ უამრავ კომპანიაში აჩვენა ხელშესახები შედეგი.

არ დაგავიწყდეთ მკაფიოობის უზრუნველყოფა

უფრო მეტად მტკიცედ მიიღეთ გადაწყვეტილება, ვიდრე ეს ამ დროისთვისაა კომფორტული. ადამიანებს უნდა მისცეთ ავტონომია, თუმცა ყოველივე ეს რეალისტურ მიდგომას საჭიროებს და აქ მკაფიოობა არ უნდა დავივიწყოთ. როდესაც ადამიანებმა იციან, რა ხდება, მათ აქვთ მათთვის უკეთესი არჩევანის გაკეთების საშუალება. ორაზროვნება ბევრად დასჯადია.

მაგალითად, იმის ნაცვლად, რომ მენეჯერებს მისცეთ განსაზღვრის უფლება, როდის მოვიდნენ თანამშრომლები ოფისში, უბრალოდ, ყოველ ოთხშაბათს ან რომელიმე სხვა დღეს მოუყარეთ მათ თავი. მნიშვნელოვანია, აირჩიოთ ის დღე, რომელიც თანამშრომლების ერთა შეკრებისთვის ყველაზე კომფორტულია და არ დაუმატოთ საქმე ისედაც გადაღლილ მენეჯერებს. წარმოიდგინეთ მენეჯერი, რომელსაც უწევს აუხსნას თანამშრომლებს, რატომ უნდა იყვნენ ოფისში მაშინ, როდესაც მათი მაღალი რგოლის მენეჯერმა გადაწყვიტა ჰავაის კუნძულებიდან იმუშაოს. ამიტომ, უზრუნველყავით მკაფიოობა.

ჩაერთეთ პროცესში და ახლებურად შექმენით სამუშაო კულტურა

ბევრი ლიდერი ინტერესდება, თუ როგორაა შესაძლებელი კულტურის შენარჩუნება, ჰიბრიდული მოდელის პირობებში. თუმცა, კულტურამ შეიძლება მოიგოს კიდეც, გარკვეული ცვლილებებით. ერთ-ერთი მიზეზი, რატომაც ადამიანებს არ სურთ ოფისებში დაბრუნება ისაა, რომ მათი სამუშაო გარემო თავდაპირველადვე არ იყო ინკლუზიური და მათ არასაკმარისი შესაძლებლობა ეძლეოდათ კომფორტული ურთიერთობებისთვის.

გამოიყენეთ ჰიბრიდულ მოდელზე გადასვლა კულტურული სიცარიელის გამოსარკვევად და უკეთესი გარემოს შესაქმნელად. წაახალისეთ მენეჯერები ყურადღება მიაქციონ, ვინ დომინირებს საუბრებში უფრო ხშირად და პროექტის წარმატებიდან იღებს აღიარებას. შექმენით პროექტების შეფასების მკაფიო კრიტერიუმები: რაც უფრო მკაფიოა ისინი, მით ნაკლებია მიკერძოება.

დღევანდელი ლიდერები უპრეცედენტო განუზღვრელობის ფონზე მოქმედებენ, უკვე თითქმის ორი წელია. ეს პირობები უახლოესი 12-18 თვის მანძილზე, ალბათ, არ შეიცვლება. ამიტომ, უნდა შეიცვალონ თავად ლიდერები და ზემოხსენებული პრინციპების გათვალისწინებით, თანამშრომლებში შექმნან მსოფლიო დონის კულტურა, იმის მიუხედავად, სად იმყოფებიან ისინი ფიზიკურად.

 

წყარო: HBR



როგორ უნდა მოიქცეთ, თუ უფროსი “მოჩვენებით დაწინაურებას” გთავაზობთ?

ამერიკული ონლაინ პლატფორმის რეკლამა თბილისში გადაიღეს