in

რატომ არის უსაფრთხოდ თამაში ყველაზე რისკიანი სტრატეგია

კორპორაციული რისკების მართვა მოიცავს უამრავ კვლევას, ფრთხილ ანალიზს და გეგმების კარგ შესრულებას. ბიზნესის ოპტიმიზაციასა და მუდმივ გაუმჯობესებაზე ფოკუსირება ძალიან გონივრული იყო, რაღაც დრომდე. ცვლილებების ტემპი მკვეთრად დაჩქარდა და ხშირად ხდება ბევრად უფრო ექსპონენციალური, ვიდრე ხაზოვანი. სრულიად ახალმა კონკურენციამ მოიცვა უფრო მძლავრი კომპიუტერები, მანქანური სწავლება, მყიდველებისა და მომწოდებლების დასაკავშირებლად ახალი გზები და სხვა ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც ცვლიან ლანდშაფტს. ბევრმა ბრენდმა, რომლებიც მანამდე უფრო ფრთხილად ოპერირებდნენ, ან რომლებიც ნელა ატარებენ ტრანსფორმაციას, მკვეთრად გაზარდეს რისკიანი ნაბიჯები.

Publicis Group-ის ყოფილმა ციფრულმა დირექტორმა Rishad Tobaccowala-მ თქვა, რომ ბოლო სამი ათწლეულის განმავლობაში მსოფლიომ გაიარა სამი „ურთიერთდაკავშირებული ეპოქა“, რომლებმაც შეცვალეს ის, თუ როგორ ვაკეთებთ ბიზნესს: ჭკვიანი მოწყობილობებისთვის 5G, VR, ღრუბელი და AI. და ეს გენერაციული AI-ის ტრანსფორმაციულ ზემოქმედებას თუ არ ჩავთვლით.

ჩვენ ახლა ვცხოვრობთ უხვი ინფორმაციის სამყაროში, სადაც ყიდვის შეფერხება მცირდება. კომპანიებს, რომლებსაც უბრალო სერვისული პროდუქტებით სარგებლობა შეეძლოთ, აღარ აქვთ ეს ფუფუნება – რასაც მოწმობს ტრადიციული ტაქსის ბიზნესის განვითარება, როგორიცაა Uber, Lyft და Grab. საკმარისად კარგი უბრალოდ არ არის საკმარისი.

ინოვატორის (ახალი) დილემა

მოსაზრება, რომ ორგანიზაციები სწორად არ აფასებენ ტექნოლოგიებისა და კონკურენციის რისკს, არახალია. კლეიტონ კრისტენსენმა ეს პირველად 1997 წელს აღნიშნა თავის „ინოვატორის დილემაში“. ცვლილებების აჩქარების ტემპით. დღევანდელი ინოვატორის დილემა ბევრად უფრო შემაშფოთებელია და ამ დილემის გადაჭრის შეუძლებლობა ხშირად უფრო საშინელია.

მიუხედავად იმისა, რომ ტრანსფორმაციის დიდი ნაწილი თითქოს წარუმატებელია, როგორც ეს McKinsey-ის 70%-იანი მაჩვენებლით ჩანს, არ მიუთითებს იმაზე, თითქოს აღმასრულებლების უმეტესობამ კარგად არ იცის როგორია მათი მიმდინარე ბრძოლა. 2021 წელს, McKinsey-ის კვლევამ აჩვენა, რომ აღმასრულებელთა 80%-ის თქმით ინოვაცია მათი ორგანიზაციის სამ მთავარ პრიორიტეტს შორისაა, მაგრამ 10%-ზე ნაკლები აღნიშნავს, რომ კმაყოფილია კომპანიის მუშაობით.

საცალო ტრანსფორმაციის წყევლა

უფსკრული იმას შორის, რასაც ბაზარი ითხოვს და იმას, რასაც ჩვენ ვაწვდით, როდესაც ინოვაციების ნელ და სტაბილური ტემპს ვირჩევთ კიდევ უფრო გაიზრდება, თუ ჩვენ ვერ გავუძლებთ ტემპის დარღვევის აჩქარებას. და როგორც კი ჩნდება უფსკრული, ხშირად შეუძლებელი ხდება იმ კონკურენტების დაჭერა, რომლებიც უფრო მაღლა უმიზნებდნენ, უფრო სწრაფად მოძრაობდნენ და უფრო თამამად მოქმედებდნენ.

არსად არის ეს ისე აშკარა, როგორც საცალო ვაჭრობაში. მიუხედავად იმისა, რომ ეს ცვლილებები 20 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში მიმდინარეობდა, Macy’s, JCPenney, Nordstrom და სხვა ქსელები ბოლო დროს უფრო ჩაერთნენ „მორცხვ ტრანსფორმაციაში“. ამავდროულად, ძირითადად, იცავენ თავიანთი სავაჭრო ცენტრების სტატუს-კვოს.

საპირისპირო სარისკოა

თუ საცალო ვაჭრობის ინდუსტრიას დავუბრუნდებით, ადვილი დასანახია, რომ Bed, Bath & Beyond’s, Blockbuster’s და Borders’s-ის წარუმატებლობის მიზეზი იყო მათი უუნარობა დაენახათ, რამდენად სარისკო სტრატეგია იყო სტატუს-კვოს დაცვა. თუ ვაპირებთ დავხუროთ უფსკრული და თავიდან ავიცილოთ „მორცხვი ტრანსფორმაციის“ ხაფანგში ჩავარდნა, ფუნდამენტურად უნდა გადავხედოთ ჩვენს ურთიერთობას რისკთან. ჩვენ უნდა მივიდეთ, რომ დავინახოთ, დავადგინოთ უფრო სრულად და ვაღიაროთ ჩვენი უმოქმედობის პოტენციურად უზარმაზარი ღირებულება. უნდა გვესმოდეს შიშის ფესვები, რომელიც გვაჩერებს. ასევე, უნდა მივიღოთ არასრულყოფილების ესთეტიკა როგორც სეთ გოდინი გვახსენებს, „თუ წარუმატებლობა არ არის არჩევანი, მაშინ არც წარმატებაა“.

წყარო: HBR



როგორ ირგებენ ხელმძღვანელები ბრენდის ელჩების როლს ლინკდინზე?

Valentino – მაღალი მოდის განუყოფელი ნაწილი