რას ასახელებენ მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლები ძირითად გამოწვევებად? და განვითარების რას სფეროებს უნდა მიმართონ მათ კორპორატიულ კიბეზე ასვლისას?
იმისათვის, რომ აღნიშნული გამოწვევები უკეთ აღქმადი და გასაგები გამხდარიყო, მკვლევრებმა 3 000-ზე მეტი განაცხადი განიხილეს. თითოეული მათგანი ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის HPLP პროგრამიდან მოიძიეს, რომლებიც 2003-2021 წლებში დაგროვდა. მიმღები გუნდის მთავარი მოთხოვნა კი ლიდერობის ძირითადი გამოწვევების, პროგრამაზე დასწრების მიზნებისა და მათი მიდგომის განსაზღვრა იყო. თავის მხრივ, სპონსორებს განმცხადებლის ძლიერი და სუსტი მხარეები უნდა დაედგინათ.
მკვლევრების თქმით, ამ ანალიზმა ნათელი მოჰფინა იმ გზებს, რომელთა მეშვეობითაც, კომპანიები თავიანთი აღმასრულებლების სიძლიერესა და განვითარების საჭიროებებს აფასებენ; ასევე, ძირითად გამოწვევებს გამოყოფენ. ცხადია, ამის საფუძველზე, მენეჯერებისთვის გაცილებით ადვილია იმის განსაზღვრა, თუ როგორ უნდა დაუჭირონ გუნდს მხარი სრული პოტენციალის გამოსავლენად.
ძირითადი გამოწვევები, რომლებიც მაღალი პოტენციალის თანამშრომლები აწყდებიან
ზემოხსენებული პროგრამის კვლევის ფარგლებში ხუთი თანმიმდევრული გამოწვევა გამოიკვეთა:
- გუნდების ხელმძღვანელობა
- ცვლილების ინიცირება/ხელმძღვანელობა
- ლიდერობის სტილი
- ხელმძღვანელობის იერარქია
- ბიზნესის შედეგების მართვა
მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლების 30%-ზე მეტი გუნდის ხელმძღვანელობას მთავარ გამოწვევად მიიჩნევს. 2005 წლის ჩანაწერში ერთ-ერთი განმცხადებელი წერდა: „ყველაზე მეტად მიძნელდება იმ მეთოდების შემუშავება, რომლებიც გუნდების სამართავად მჭირდება. თითოეულ წევრს განსხვავებული გამოცდილება და მუშაობის ინდივიდუალური მიდგომა აქვს. გამოდის, მეც სხვადასხვაგვარად უნდა მივუდგე“.
უკვე 15 წლის შემდეგ, როდესაც მსოფლიო პანდემიის წინაშე აღმოჩნდა, დამატებითმა პრობლემებმა იჩინა თავი: „რეალურად, საკმარისი დრო არ გვაქვს, რათა თანამშრომლების განვითარებასა და ორგანიზაციულ მიზნებზე თანაბარი ძალისხმევით ვიზრუნოთ… განსაკუთრებით, ვირტუალურ გარემოში“.
აქ ისიც გასათვალისწინებელია, რომ მამაკაცები და ქალები, უმეტესწილად, მსგავს გამოწვევებზე საუბრობდნენ. უბრალოდ, ქალების შემთხვევაში უფრო ხშირად კეთდებოდა აქცენტი „ლიდერობის სტილზე“, როგორც გამოწვევაზე. „მე ვებრძვი ჩემი ლიდერობის სტილს. ძალიან მოტივირებული ვარ, როდესაც საბოლოო მიზანზე ვფიქრობ. არ მინდა, ჩემი ხელმძღვანელობა მშობლის რჩევა-დარიგებას ჰგავდეს, არამედ წახალისების, მოტივაციისა და განვითარების სიმბოლო ვიყო. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თანამშრომლები გაუცხოებას დაიწყებენ და აღარ ენდომებათ ჩემი ხედვის გათვალისწინება“, — წერდა ერთ-ერთი მონაწილე ქალი.
ის, რამაც აქამდე მოგიყვანათ, სხვა მდგომარეობამდე ვერ მიგიყვანთ
ინდივიდუალური კონტრიბუტორიდან გუნდის ლიდერად გადაქცევა შეიძლება საკმაოდ რთული იყოს. გასული 20 წლის განმავლობაში სპონსორები ორ მთავარ ძლიერ მხარეზე მიუთითებდნენ, როგორც თანამშრომლების მაღალი პოტენციალის გამოვლენის ფაქტორზე: შედეგების მართვის უნარსა და ფუნქციონალურ ან ტექნიკურ გამოცდილებაზე.
უბრალოდ, იმისათვის, რომ ახალ ეტაპზე გადავიდნენ, პირადი მიღწევები გუნდის კოლექტიური მუშაობის გაუმჯობესებისკენ უნდა მიმართონ. წარსულ გამოცდილებაზე დაყრდნობა კი საკმარისი არ არის, რადგან ყოველი ახალი საფეხური მეტ ძალისხმევასა და უნარ-ჩვევებს მოითხოვს.
ლიდერობის უფრო მაღალ დონეზე ასვლა მოითხოვს ექვს ძირითად უნარს:
- სტრატეგიული მენეჯმენტი
- ემოციური ინტელექტი
- კომუნიკაცია
- ხელმძღვანელობის იერარქია
- გუნდების მართვა
- ურთიერთობების მენეჯმენტი
ეს ჩამონათვალი მარტივად რომ შევაჯამოთ, ასეთ დასკვნას მივიღებთ: მხოლოდ პროფესიული უნარების არსებობა საკმარისი არ არის, რადგან ეფექტურ ლიდერს ისეთი ზოგადი უნარებიც სჭირდება, როგორიცაა კომუნიკაცია და ემოციური ინტელექტი.
როგორ შეუძლიათ ორგანიზაციებს მაღალი პოტენციალის განვითარება?
როდესაც ორგანიზაციები გზებს ეძებენ იმის უზრუნველსაყოფად, რომ მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლები „დანაპირებს“ შეასრულებენ, მზად უნდა იყვნენ სტრატეგიული აზროვნებისა და მოქმედების უნარის უზრუნველსაყოფად. არსებითად, ორგანიზაციებმა უნდა შექმნან ერთგვარი ბაზა, რომელიც ხელს შეუწყობს როგორც მაკრო, ისე ინტერპერსონალური ურთიერთობების მიკრო უნარების განვითარებას.
ანალიზმა მიუთითა სამ მკაფიო პრიორიტეტზე:
1. მაღალი პოტენციალი კონკრეტული კომპეტენციების ჭრილში გაზომეთ, რათა ლიდერობის სტილის გაფართოებას შეუწყოთ ხელი
მიუხედავად იმისა, რომ მაღალი პოტენციალის მქონე ადამიანების უმეტესობას მცირე გუნდების მართვის გამოცდილება აქვს, მათი შემდეგი კარიერული ნაბიჯი, სავარაუდოდ, უფრო დიდ გუნდებს შეეხება. რამდენადაც მაღალი პოტენციალი ამაღლებს ლიდერობას მასშტაბითა და მოცულობით, მათ უნდა შექმნან პირობები, რომლებიც გუნდს საშუალებას მისცემს, ეფექტურად იმუშაოს დამოუკიდებლად, უფროსის გარეშეც კი.
თავის მხრივ, ეს გულისხმობს ოპერაციული პლატფორმებისა და სტიმულის შემუშავებას, პოზიტიური ქცევის გასაძლიერებლად; აქტიური და ჯანსაღი კულტურის მხარდაჭერასა და განვითარებას.
მენეჯერებს ამ ძალისხმევის მხარდაჭერა პროგრესის თვალყურის დევნებით შეუძლიათ — აქ ისეთი ძირითადი კომპეტენციები იგულისხმება, როგორებიცაა გუნდის მენეჯმენტი, ურთიერთობების დამყარება და კომუნიკაცია. უფრო კონკრეტულად, მაღალი პოტენციალის უნარი, წარმართოს ეფექტური გუნდები, შთააგონოს და ჩამოაყალიბოს მყარი ხედვა, დამყარებულია კომუნიკაციის შესაძლებლობებზე.
2. დაეხმარეთ ემოციური ინტელექტის დონის გაზრდაში
კარიერაში წინსვლისას, ხშირად სხვების მუშაობაზე ვართ დამოკიდებული, რაც ნდობას, მხარდაჭერასა და ხელმძღვანელობას მოითხოვს. არსებითად, საჭიროებს ემოციურ ინტელექტს, კერძოდ, ორ ძირითად მახასიათებელს: თვითშეგნებასა და თანაგრძნობას. მრავალრიცხოვან კვლევაში გამოვლინდა, რომ მაღალი თვითშეგნების მქონე ლიდერი მხარდამჭერ, პროდუქტიულ კულტურას აყალიბებს.
რაც შეეხება თანაგრძნობას, ეს არის კონფლიქტის წარმატებით მართვის, მოტივაციისა და შთაგონების უნარის საფუძველი. ამავდროულად, ის აუცილებელია კულტურათაშორისი გუნდების სამართავად. უბრალოდ, ისიც გასათვალისწინებელია, რომ მიუხედავად მისი ძლიერი მხარეებისა, თანაგრძნობა ხშირად შეიძლება გახდეს შედეგზე და მიღწევებზე ფოკუსირების მსხვერპლი.
მართალია, ბევრს სჯერა, რომ თანაგრძნობა უბრალოდ თანდაყოლილი „ნიჭი“, მაგრამ მისი სწავლა შესაძლებელია — ის მოითხოვს ქცევის თანმიმდევრულ ცვლილებას.
3. წაახალისეთ სწავლისადმი მიდრეკილი აზროვნება
ძირითადი ტექნიკური ან სპეციფიკური ფუნქციონალური სფეროდან ზოგადი მენეჯმენტის როლზე გადასვლა დიდ პოტენციალს მოითხოვს იმის დასანახად, თუ როგორ ურთიერთქმედებს სხვადასხვა ფუნქცია; ასევე, როგორ მოქმედებს მათი ორგანიზაციის სტრატეგიები ზოგადი მენეჯმენტის როლზე გადასვლა.
სწავლისადმი მიდრეკილი აზროვნების ჩამოყალიბება და განვითარება მოითხოვს ღიაობას ახალი გამოცდილებისთვის, ცნობისმოყვარეობისა და გამოკითხვის გრძნობას და საკუთარი ვარაუდების, მიკერძოების და პერსპექტივების კითხვის ნიშნის ქვეშ დაყენების სურვილს.
ორგანიზაციებს შეუძლიათ მხარი დაუჭირონ ამ შესაძლებლობების განვითარებას, ფსიქოლოგიური უსაფრთხოებისა და რისკის აღების კულტურის გაძლიერებით. ამასთანავე, შესაძლებელია, მაღალი პოტენციალის მქონე პირების სტრატეგიულ დაგეგმვასა და პროექციის ანალიზში ჩართვა.
წყარო: HBR
