in

რა შეცდომებს უშვებენ ქართული კომპანიები ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისას?

სწორი ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბება ყველა კომპანიას სჭირდება, რათა ეფექტურად გაანაწილოს ამოცანები, გაუწიოს კოორდინირება სამუშაო პროცესს და მიაღწიოს მიზანს. ესაა საფუძველი, რომელიც პროცესების ნაკადს წარმართავს. ის, თუ როგორია ორგანიზაციული სტრუქტურა ბევრს საუბრობს თავად კომპანიაზე და მისი სამომავლო ბედის პროგნოზირების საშუალებასაც იძლევა. ამჯერად, გადავწყვიტეთ გვესაუბრა იმ შეცდომებზე, რასაც ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისას უშვებენ კომპანიები. მაინც, რა იწვევს ორგანიზაციის მუშაობის შეფერხებას? სად ვცდებით? რა შეცდომებს ვუშვებთ სტრუქტურის ფორმირებისას? სინერჯი ჯგუფის მმართველმა პარტნიორმა პაპუნა ტოლიაშვილმა გვიპასუხა.

M: დღესდღეობით, როგორი ორგანიზაციული სტრუქტურა არის რელევანტური?

რთული კითხვაა, ბევრად ადვილია ვთქვათ, როგორი არაა რელევანტური. არ უნდა იყოს ძალიან იერარქიული. ინფორმაციის გაცვლა ზევიდან ქვევით, ქვევიდან ზევით და ჰორიზონტალურად, შეუფერხებლად უნდა ხდებოდეს. იერარქია მინიმუმამდე უნდა იყოს დაყვანილი, სხვა შემთხვევაში, ორგანიზაციები ვეღარ ახერხებენ გამართულად მუშაობას. ფუნქციების ნაცვლად, უნდა იყოს განაწილებული ამოცანები. ფუნქციების განაწილება ძველი სტრუქტურებისთვის იყო დამახასიათებელი, ახლა ნაწილდება მიზნები და ამოცანები და პროცესზე ხდება მორგება. ასევე, კოორდინაცია უნდა ხდებოდეს თემატური რეგულარული შეხვედრების მეშვეობით და არა დირექტორის დაქვემდებარების ქვეშ, როგორც ეს ადრე ხდებოდა. ამიტომ სწორად შერჩეული თანამშრომლების რეგულარული თემატური შეხვედრების გარეშე, კონკრეტული ერთეულების კოორდინაცია შეუძლებელი ხდება. სწორედ ამ შეხვედრებით უნდა რეგულირდებოდეს ორგანიზაციის განვითარებისთვის აუცილებელი ამოცანები.

ასევე, ორგანიზაციას კარგად განვითარებული უნდა ჰქონდეს კლიენტთან უკუკავშირის ფუნქცია, რათა თავისი პროდუქტების და მომსახურების მათ საჭიროებებზე მორგება შეძლოს.

ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ჩადებული უნდა იყოს უწყვეტი განვითარების მექანიზმები, რომელიც ორგანიზაციის მუდმივ განახლებას უზრუნველყოფს – პოულობს საკუთარ სუსტ წერტილებს და მათ გაუმჯობესებაზე მუშაობს. თუკი ამას ორგანიზაცია ვერ ახერხებს, ის თანამედროვე სტრუქტურის სტანდარტს ვერ აკმაყოფილებს.

M: ეს მიდგომა მხოლოდ დიდ კომპანიებს ეხება თუ პატარებმაც ანალოგიურად უნდა გაითვალისწინონ?

ნებისმიერი ზომის კომპანიას სჭირდება სწორად ჩამოყალიბებული სტრუქტურა, სულ რომ ორი ადამიანი მუშაობდეს კომპანიაში, ეს მაინცაა საჭირო. მაგალითად, რეგულარული შეხვედრები ერთადერთი პირობაა საიმისოდ, რომ კოორდინაციასა და კომუნიკაციაში შეფერხება არ იყოს. ზოგჯერ, ჰგონიათ, თუკი ერთ ოთახში სხედან ან ხშირად ხვდებიან ერთმანეთს, ეს საკმარისია. სინამდვილეში, კონკრეტული მიმართულებით შეხვედრების ჩატარება ნიშნავს, რომ ამ საკითხებს რეგულარულად ეთმობა ყურადღება და ეს წინსვლაზეც აისახება. სხვა შემთხვევაში, ყოველთვის იქნება პრობლემა.

M: რატომ არის არაეფექტიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის ბიუროკრატიული ფორმა და რატომ უნდა შეცვალონ ის კომპანიებმა?

ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზი რთული ვერტიკალია. რაც უფრო ბევრი იერარქიაა ორგანიზაციაში, მით ნაკლები უფლებამოსილება და გავლენა აქვს უშუალოდ კლიენტთან შემხებლობაში მყოფ ადამიანს. შესაბამისად, ყველაზე ნაკლებადაც აღიქვამს ორგანიზაციის პრიორიტეტებს. რაც უფრო ცოტაა იერარქია, მით უფრო ახლოსაა კლიენტთან ურთიერთობის რგოლი გადაწყვეტილების მიმღებ პირებთან, მეტად მოტივირებულიცაა, უფრო გარკვეულიცაა პრიორიტეტებში, იზიარებს ღირებულებებს და შესაფერისადაც რეაგირებს მომხმარებლის ნებისმიერ საჭიროებაზე.

ბიუროკრატიას სხვა სტრუქტურული ხარვეზებიც იწვევს. ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესია ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობების არასწორი განაწილება – როდესაც იმ ადამიანებს, ვისაც ნაკლები პასუხისმგებლობა აქვთ, მეტ ძალაუფლებას აძლევენ, ეს აჩენს ბიუროკრატიას. შედეგად, პროცესები მნიშვნელოვნად ნელდება და ფერხდება.

M: რა არის ის უმთავრესი მიზეზი, რის გამოც სტრუქტურული ცვლილება ესაჭიროება კომპანიას?

სტრუქტურა შესაბამისობაში უნდა იყოს პრიორიტეტებთან. როდესაც იცვლება პრიორიტეტი, უნდა შეიცვალოს სტრუქტურა, სხვა შემთხვევაში, ყურადღების გადანაწილება არასწორად ხდება. მეორე მხრივ, გარემოებებიდან გამომდინარე, იცვლება პროცესები, რაც ცვლილებებს ითხოვს და თუკი სტრუქტურა არ გადაეწყო, ესეც შენელებას იწვევს.

და ყველაზე მნიშვნელოვანი – მმართველი გუნდი ვითარდება და თუკი სტრუქტურა მათ არ მიყვება, ისინი ერთი და იმავე ადგილის ტკეპნას იწყებენ, ვეღარ ვითარდებიან, იზრდება მათი დემოტივაცია და ორგანიზაციიდან წასვლის სურვილი. ამიტომ, სტრუქტურა აუცილებლად უნდა იცვლებოდეს, გუნდის განვითარებასთან ერთად.

თანამედროვე ორგანიზაციებში ძალიან მნიშვნელოვანი გახდა ერთდროულად მიღებული გადაწყვეტილებების მაღალი ხარისხი და განხორციელების სისწრაფე. რაც უფრო ბიუროკრატიულია ორგანიზაცია, უფრო ნაკლები გადაწყვეტილების მიღებას ახერხებს, დაბალი ხარისხით და უფრო ნელა ახორციელებს მათ. თუკი ორგანიზაციას უნდა, რომ ასეთ გარემოში სწრაფად მოქმედების საშუალება ჰქონდეს, ბიუროკრატია მინიმუმამდე უნდა დაიყვანოს.

M: ყველაზე ხშირად, რა შეცდომებს უშვებენ ქართული კომპანიები ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისას?

ქართულ ორგანიზაციებში ყველაზე გავრცელებული შეცდომაა ის, რომ პირველი პირები ძალიან ბევრ სტრუქტურულ ერთეულს იქვემდებარებენ უშუალოდ. ამის გამო მნიშვნელოვნად ურთულდებათ გადაწყვეტილებების მიღება და თავადვე წვალობენ. ოპერაციულ პროცესებში უწევთ ჩართვა და  სტრატეგიულ საკითხებზე კონცენტრირება ძალიან უჭირთ. როდესაც სტრუქტურული ერთეული პირველი პირის დაქვემდებარებაში გადადის, მისი ძალაუფლება, რესურსებზე წვდომა იზრდება, უფრო ახლოსაა გადაწყვეტილების მიღების ცენტრთან და ბევრად ეფექტიანი ხდება. პირველ პირებს ეს თავიანთი მენეჯერული უნარების დამსახურება ჰგონიათ. ამის გამო, სხვა სუსტ რგოლებსაც პირადად იქვემდებარებენ, თუმცა ამ ყველაფერს აქვს ლიმიტი. როგორც კი შვიდ ერთეულს გაცდება დაქვემდებარებული სტრუქტურების რაოდენობა, უკუპროცესი იწყება – ხელმძღვანელები მეტისმეტად იტვირთებიან, საკითხებს ვეღარ უღრმავდებიან, გადაწყვეტილებების მიღება რთულდება, უჭირთ დელეგირება და იქმნება საცობები. ამის გამო, პირველი პირის გარეშე პროცესი არ მიმდინარეობს, სერიოზული პრობლემები იქმნება. ესაა ქართული ორგანიზაციებისთვის დამახასიათებელი ყველაზე დიდი პრობლემა, რომელიც 10-დან 7 კომპანიას აწუხებს.

ამას გარდა, ძალიან ხშირია, როდესაც ძირითადად, განაწილებულია ფუნქციები და არა ამოცანები. ასეთ დროს, ადამიანები მკაფიოდ ვერ ხვდებიან, რაზე არიან პასუხისმგებლები, კონკრეტულ ამოცანაზე არ კონცენტრირდებიან, ურთულდებათ პროცესები და არამიზნობრივ აქტივობებს მიმართავენ, რასაც პრობლემებამდე მიჰყავს ორგანიზაცია.

პრობლემაა პასუხისმგებლობის არაპროპორციული განაწილება. თუკი ერთი ნაწილი დაძაბულია გაუმკლავდეს თავის მკაფიო ამოცანას, სხვებს – არ აქვთ კონკრეტული ვალდებულებები და მშვიდად მუშაობენ. ეს სამუშაო დისბალანსს იწვევს, რასაც მოყვება დემოტივაცია, არასწორი კომუნიკაცია და დამატებით პრობლემები.

ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის არასწორი განაწილებაც ხშირი მოვლენაა. მაგალითად, ასეთები არიან პირველი პირის ქვეშ დაქვემდებარებული ადამიანები, რომლებსაც არ აქვთ მკაფიო ამოცანები, განსაზღვრული პასუხისმგებლობები, სამაგიეროდ – აქვთ ძალაუფლება, რასაც, ძირითადად, უფლებამოსილების გადაჭარბება, ბიუროკრატიული პროცესების შექმნა ახლავს თან.

სამწუხაროდ, ქართული ორგანიზაციები მეტწილად არასწორად აგებენ სტრუქტურას. ცდილობენ სამუშაო მოდელები სხვების პრაქტიკიდან გადაიღონ, ინტერნეტში ან კონკურენტი ორგანიზაციის სტრუქტურაში მოძებნონ. ხშირად, ეს გადაწყვეტილება გაუაზრებელ, ამოცანებთან, პროცესებთან და ადამიანებთან შეუსაბამო სტრუქტურებს ბადებს.

არასწორი მიდგომით ჩამოყალიბებული, კონფიდენციალურად, შეუსაბამო შემადგენლობით, გამჭვირვალობის გარეშე, პროცესებისა და ადამიანების უნარების გაუაზრებლად ჩამოყალიბებული სტრუქტურა უამრავი პრობლემის სათავე ხდება.

 


ავტორი: თამარ მეფარიშვილი

საპონერია: „საქართველოში პირველი, გამჭვირვალე კონცეფციის კოსმეტიკის საწარმო და მაღაზია გავხსენით“

დამოუკიდებლობის დღისადმი მიძღვნილი კამპანია მეამასგან