რატომ ხდება, რომ ზოგი სტარტ-აფი, თითქოსდა წარმატებისთვის საჭირო მთელი არსენალით – მომხმარებლებით, შემოსავლით, იმედის მომცემი მომავლით – რელსებიდან გადადის? ეს რომ ვენჩორულ კაპიტალისტს ჰკითხოთ, ალბათ გიპასუხებთ, რომ მასშტაბს ვერ აუღეს ალღო.
რას უნდა ნიშნავდეს ეს? კაპიტალისტის განსაზღვრებით, ეს „ორგანიზაციის პროფესიონალიზაცია“ და „მომწიფებაა“. მაგრამ ეს მხოლოდ მარტივი ფიქსაციებია – აუცილებლად მოსახდენი არსებითი ცვლილებების უხეირი შემცვლელები. დღეს სტარტ-აფები იმდენად სწრაფად იზრდებიან, რომ შეცდომის აღმოჩენის შემთხვევაში კურსის კორექტირება მათთვის საკმაოდ რთული ხდება. ჭეშმარიტების წამის მიღწევამდე პერსპექტივის გაუმჯობესება მასშტაბზე მორგების ეფექტური მექანიზმის გაგებით შეუძლიათ.
ვენჩორული კაპიტალისტი ბენ ჰოროუითზი მასშტაბზე მორგებას „შავ ხელოვნებას“ ადარებს. განმარტებისთვის მანაც და სხვებმაც ბევრი სასარგებლო აზრი შემოგვთავაზეს, თუმცა სტარტ-აფების მოწიფულ კომპანიაში გადასაზრდელად დამაჯერებელი სისტემა ჯერ კიდევ არ არსებობს. სწორედ ამას გთავაზობთ ეს სტატია. სწრაფად მზარდი კომპანიების რეალურ გამოცდილებასა და 75 წლიანი ორგანიზაციულ კლვევაზე დაყრდნობით, სტარტ-აფის მდგრადობის ოთხი კრიტიკული აქტივობა ჩამოვაყალიბეთ. კომპანიებმა წარმოების შემდეგ ეტაპზე გადასაყვანად ფუნქციური ექსპერტები უნდა დაიქირაონ, ორგანიზაციაში არაოფიციალური კავშირების შენარჩუნების პარალელურად გაზრდილ პერსონალთან გასამკლავებლად მმართველი სტრუქტურა დაამატონ, განავითარონ დაგეგმარებისა და პროგნოზირების უნარები და ბიზნესის შესანარჩუნებლად ჩამოაყალიბონ და გაამყარონ კულტურული ღირებულებები.
ეს ნაბიჯები ადვილად შეიძლება აგვერიოს იმ აქტივობების მოცულობის და ეფექტურობის უბრალოდ გაზრდაში, რასაც უკვე ვანხორცილებთ. მაგრამ უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ეს აქტივობები გაზრდილ ბაზრთან და ორგანიზაციულ კომპლექსურობასთან გამკლავებაა, რამდენადაც ზრდისთვის სხვადასხვა გზების ძიებაში ბრძანდებით. ეს შეიძლება ახალი პროდუქტების ან სერვისების შექმნას, ახალ ბაზარზე შესვლას ან ინოვაციის ახალი ფორმების ჩართვას ნიშნავდეს.
ბევრი მეწარმე ამ აქტივობებს შეეწინააღმდეგება. ათვლის წერტილის არ ქონის გამო ხშირად ოპორტუნისტულ სტრატეგიებს ქმნიან და ორგანიზაციის შექმნისასაც მსგავს მიდგომას იყენებენ. დამფუძნებლები ამ ოთხი აქტივობის საერთო ელემენტებს – ფორმალურ სტრუქტურას და პროცესებს მათი მეწარმული სულის ბიუროკრატიულ საფრთხეებად აღიქვამენ. აგრეთვე სიჩქარის დაცემა და კონტროლის და გუნდური სიახლოვის დაკარგვა აშინებთ. ემიჯნებიან წესრიგს და დისციპლინას და ამისთვის დიდ საფასურსაც იხდიან: ქაოტური ოპერირება და არაპროგნოზირებადი შესრულება.
მასშტაბზე მორგება სულაც არ გულისხმობს, რომ საწარმომ უარი უნდა თქვას თავის სტარტ-აფ იდენტურობაზე და მსხვილი კომპანიების დოგმებში მოექცეს მაშინვე, როცა ზრდისთვის მზად იქნება. მაგრამ ზრდის მართვისთვის მომზადება და ქცევისა და ოპერირებისთვის ახალი გზების დასწავლა გრძელვადიანი ბიზნესის შენარჩუნებისთვის მეტ შანსს გვაძლევს.
კონკრეტული როლების განსაზღვრა
როგორც წესი, დამფუძნებლები ცოტ-ცოტას ყველაფერს აკეთებენ – ძირითადად იმას, რაც ბიზნესს ადგილიდან დაძრავს. სხვადასხვა არხებით ზოგადი პროფილის თანამშრომლებს ქირაობენ, რომლებიც მათი მისწრაფებების და ნაწილობრივ საჭიროებების გათვალისწინებით მათ როლებს და პასუხისმგებლობებს აკოწიწებენ. „ყველანი ბორტზე“ მიდგომამ საწყის ეტაპზე, როცა ადრენალინი მოზღვავებულია, კომპანია კი პატარაა, შეიძლება მშვენივრად იმუშაოს. მაგრამ ორგანიზაციის ზრდასთან ერთად კომპლექსურობის ეტაპს აწყდებიან, რაც მათგან მოვალეობების მეტად ფორმალურად განსაზღვრას და გადანაწილებას მოითხოვს.
ამის მისაღწევად კონკრეტულ ფუნქციებში გარკვევას ცდილობენ, როგორებიცაა გაყიდვები, ადამიანური რესურსები, მარკეტინგი, კვლევა და განვითარება და წარმოება. აქედან სარგებელს ორი მიმართულებით იღებენ. პირველი – სპეციალისტები ცოდნას საკუთარი საქმის ფუნქციების უკეთ გამკლავებაში იყენებენ. მეორეც, მათ სფეროში საუკეთესო პრაქტიკის დანერგვის შემდეგ, კომპანიის მომავალ ზრდას თავიანთივე იმჟამინდელი უფუნქციობით განსაზღვრავენ. მაგალითისთვის, თუ მარკეტინგზე სამუშაო აღარ აქვთ, სხვა აქტივობებს მიმართავენ.
რაღა თქმა უნდა, ასეთმა მიდგომამ ფართო პროფილის სპეციელისტების „ძველ გვარდიასა“ და დომინანტ ექსპერტებს შორის შეიძლება დაძაბულობა შექმნას. ფუნქციონალური ექსპერტიზის მოთხოვნა ხშირად წინ უსწრებს პირველი თანამშრომლების შესაძლებლობას დროს მხარი ორგანული სწავლის გზით აუბან. შედეგად, ფუნქციონალური ლიდერის პოზიცია უცხო პირებს ერგებათ, რაც კომპანიის პიონერების შესაძლო განაწყენებას გამოიწვევს. ძველ თანამშრომლებს შესაძლოა მათი ახლად განსაზღვრული როლის ვიწრო ჩარჩოებიც აღიზიანებდეთ. იშვიათად თუ ნახავთ ფართო პროფილის სპეციალისტს, რომელიც სპეციალიზაციის დავიწროვებას ისურვებდა. ხშირად ადამიანებს იმედი უცრუვდებათ და ტოვებენ კიდეც კომპანიას და თან მნიშვნელოვანი ურთერთობები და კომპანიის მისიის და კულტურის მათეული გაგება მიაქვთ.
იმისათვის, რომ ადამიანების ერთად და კონსტრუქციული თანამშრომლობა შევინარჩუნოთ ამ მუდამ მზარდი ტკივილის განჭვრეტა და მართვაა აუცილებელი. მოდით, ერთ-ერთი სტარტ-აფის, Birchbox-ის მაგალითი განვიხილოთ.
Birchbox დაფუძნებიდან რამდენიმე წელიწადში კოსმეტიკური საშუალებების მომხმარებელზე მორგებული ახალი ბიზნეს-მოდელის წყალობით ძალიან სწრაფად გაიზარდა. ხელმომწერები ყოველთვიურად იღებდნენ საცდელი ნიმუშებით სავსე ყუთს, რომელიც მათი პირადი პროფილიდან გამომდინარე დგებოდა. მომხმარებლები მხოლოდ საწევროს იხდიდნენ. Birchbox-ის ვებგვერდზე იმ პროდუქტის მოზრდილი შეფუთვის ყიდვაც შეეძლოთ, რომელმაც ყველაზე მეტად დაიმსახურა მათი მოწონება. ახალი მომხმარებლების მოსაზიდად სფეროს თანამედროვე მიმართულებებზე მრავალი ახალი სტატია და ვიდეო ტუტორიალიც იქმნებოდა. ამ მოდელმა პირველ ოთხ წელიწადში მილიონზე მეტი მომხმარებელი მოიზიდა და ბევრი სხვა მსგავსი სტარტ-აფიც მოამრავლა.
გაზრდილი მოთხოვნების შესაბამისად Birchbox-მა 2010 წელს 8 თანამშრომლით დაწყებული კომპანია 2014 წლის აპრილში, სწორედ მაშინ როცა 60 მილიონიანი დაფინანსება მიიღო, თანამშრომლების რაოდენობა 300-მდე გაზარდა. თანამშრომლების როლები და ფუნქციები გადანაწილდა. ნიკოლ ფილი, ოპერაციებისა და შესრულების დირექტორი, კომპანიაში თავდაპირველად სტარტ-აფის პირველი ეტაპისთვის დამახასიათებელი გამოწვევების და შენების ეტაპის გასაძღოლად გამოჩნდა. „სწორედ ეს მიყვარს სტარტ-აფებში“, – ამბობს ის. „არასოდეს გბეზრდება“. თუმცა, იმასაც მიხვდა, რომ არც მისი და არც მისი ძველი თანამშრომლების ცოდნა და გამოცდილება არ ეყოფოდა გაზრდილი კომპანიის მოთხოვნილებებს. ცდადაც არ ღირდა, აუცილებლად გამოიფიტებოდნენ.
წარმოიდგინეთ – ყოველთვიურად უნიკალური საცდელი ნიმუშებით სავსე მილიონობით ყუთის მიწოდების ლოჯისტიკა, ან თუნდაც მუდამ ახალი, საინტერესო პროდუქტებისთვის პარტნიორებთან საქმიანი ურთერთობების მართვა. ამ კომპლექსური სამუშაოს გასამკლავებლად Birchbox-მა ფუნქციები გადაანაწილა და თითოეული მიმართულების გასაუმჯობესებლად პასუხისმგებელი პირები დაიქირავა. ერთ-ერთი დაქირავებული ტექნიკური დირექტორი იყო, კარნეგი მელის დოქტორი და Booz & Company-ის ერთ-ერთი ხელმძღვანელი კეიტ ფრაისი.
„როგორც კი დავიწყე ყოველთვიური პროცესებისთვის თვალის დევნება, მაშინვე შევნიშნე, რომ საქმის ერთად კეთებას არიან მიჩვეული“, ამბობს კეიტ ფრაისი. „ჩემი კონსულტანტი ფიქრობდა, რომ ამ ყველაფრისთვის უნდა მიგვეხედა, მაგრამ სულ მალე მივხვდი, რომ პატივი უნდა მეცა იმ ადამიანებისთვის, რომლებმაც 24 წლის ასაკში ამ კომპანიის მამოძრავებელი მექანიზმები შექმნეს“. კომპანიის თანამდამფუძნებელი, კატია ბიჩამპი Birchbox-ის ძველი გვარდიის მნიშვნელობას სრულად აცნობიერებს. „ვფიქრობ, ძალიან კარგია, როცა ადამიანებს ვანახებთ რამდენად მნიშვნელოვანია მათი უნარები ჩვენთვის და რომ მათი ერთიანობის გარეშე არაფერი გამოგვივიდოდა.“ – ამბობს კატია. ასეთი მიდგომის წყალობით ძველი თანამშრომლები ისევ კომპანიაში არიან და სრულად არიან ჩართული პროცესებში.
მიუხედავად ამისა, ახალ კომპანიაში საკუთარი როლის განსაზღვრისთვის ზოგჯერ კამათიც კი მოსდით. „რა თქმა უნდა, არ არის სასიამოვნო“, ამბობს კატია, „არც ჩემთვის და არც არავისთვის მსგავს სიტუაციაში აღმოჩენა და გადაწყვეტილების მიღება ადვილი არ არის“. ისეც ხდება, რომ გარკვეული პროცესების შესასრულებლად საკუთარ ძველ ხელმძღვანელს დაიქირავებ, ადამიანს, რომლემაც შექმნა ეს კონკრეტული მექანიზმი, ამ დრომდე მოიყვანა და ახლა თქვითონ ხდება შემსრულებელი. მეტ ფილდმა, კომპანიის საერთაშორისო ოპერაციების ხელმძღვანელმა ეს სიტუაცია პერსონალური განვითარების შესაძლებლობად აღიქვა. „მე ვიცოდი, რომ Birchbox-ის იმ საფეხურზე ასაყვანად, რასაც ახლა ვუმიზნებდით არც ცოდნა მეყოფოდა და არც გამოცდილება. ამიტომაც, დავიქირავე სპეციალისტი, რომელიც მასწავლიდა და ჩემი სამუშაოს უკეთ შესრულებაში დამეხმარებოდა“. – ამბობს ფილდი.
თანამშრომლების სწავლისკენ მიმართვა პროცესის გასაღები აღმოჩნდა, რადგან არსებული გამოწვევების მნიშვნელობას და გამოცდილი ადამიანების აუცილებლობას კარგად ახვედრებდა. ამ მიდგომის წყალობით, ფილდი და მისი კოლეგები კომპანიაში საკუთარი ადგილი განსაზღვრის ნაცვლად მის განვითარებაზე კონცეტრირდნენ. ბიჩამპი ამბობს, რომ ისიც და კომპანიის თანადაფუძნებელი ჰეული ბარნა ძალიან ეცადნენ თანამშრომლები დაერწმუნებინათ, რომ მათ მათზე უკეთესი სპეციალისტის დაქირავება შეეძლოთ. კომპანიის ძველი თანამშროლების რეკრუტინგის პროცესში ჩართვა სწორედ იმას ნიშნავდა, რომ მათი ხმა მნიშვნელოვანია. დამფუძნებლები მათთან ერთად განიხილავდნენ ახლად-დაქირავებული მიმართულების ექსპერტების მიერ მათი მენტორინგის და კომპანიაში მათი ადგილის განსზაღვრის შესაძლებლობებს.
„ხანდახან ვხუმრობთ კიდეც, რომ ამ სამსახურს ახლა ვერც იშოვიდნენ“, აღნიშნავს ბიჩამპი. „ძველ გვარდიას დიდი გამოცდილება არ აქვს, მაგრამ, მათ ყველაზე კარგად იციან “Birchbox”, ჩვენი ხედვა და ჩვენი პრაქტიკა“.
არის თუ არა სპეციალიზაცია სარისკო? რა თქმა უნდა. როგორც კი გარკვეულ მიმართულებებს დამოუკიდებელი ხელმძღვანელი უჩნდება, განყოფილების თანამშრომლები შესაძლოა მხოლოდ საკუთარი საქმიანობით დაკავდნენ და ორგანიზაციასთან, როგორც მთლიანთან ერთიანობის შეგრძნება დაკარგონ. ტომურმა ინსტიქტმა შესაძლოა ხელიც კი შეუშალოს იდეების გაზიარებასა და ინოვაციას. ასე რომ, კომპანიამ განყოფილებებსა და გუნდებს შორის არაფორმალურ დიალოგს ხელი უნდა შეუწყოს. სწრაფად ზრდის პროცესში კომპანიებს სამუშაო მოთხოვნილებებიდან გამომდინარე პირადი ურთიერთობების ხელშეწყობა ხშირად ავიწყდებათ. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ ამ მიდგომით დროთა განმავლობაში სტაგნაციამდე მივალთ. ეს რა თქმა უნდა არ ნიშნავს იმას, რომ ცალკეული განყოფილებები არ უნდა შეიქმნას – მათ დასაკავშირებელი გზები უნდა ვეძიოთ.
მმართველი სტრუქტური დამატება
სტარტ-აფის გაშვებისას მისი დამფუძნებლები იერარქიულ წყობას ხშირად გაურბიან. მაგრამ როგორც კი მათი კომპანია ზრდას იწყებს, ყველა თანამშრომელი ლიდერად „იქცევა“. დამფუძნებელი შეიძლება ფიქრობდეს, რომ სიტუაციას ისევ მართავს, რადგან ყველა გადაწყვეტილებას ის იღებს. თუმცა, სწორედ ეს ცენტრალური ფიგურა აფერხებს ინფორმაციის მიმოცვლას, გადაწყვეტილებების მიღებას და აღსრულებას, რაც, თავის მხრივ, ორგანიზაციის უკონტროლო სვლას განაპირობებს. შეუძლებელია კომპანიის სათავეში მყოფმა რამდენიმე ხელმძღვანელმა ეფექტურად მართოს უფრო და უფრო მეტად გაზრდილი ყოველდღიური სამუშაო; ასეთ დროს ორგანიზაციული მიზნებთან ანგარიშვალდებულება სადღაც ქრება. შესაბამისად, მართვის და პროცესინგის არ არსებობის გამო, თანამშრომლებისთვის ჩართულობა და ფოკუსირება ნამდვილ გამოწვევად იქცევა. გადაწყვეტილების მიმღებებთან გართულებული წვდომის გამო, სწორედ იმ ადამიანებთან, რომლებსაც უამრავი პროექტი და ადამიანი ყავთ სამართავი, სულ უფრო და უფრო მეტად უცროვდებათ იმედი.
სწორედ ასე მოხდა CloudFlare-ში, 2009 წელს სან ფრანცისკოში დაფუნძნებულ სტარტ-აფში, რომელიც მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის კონტენტის და უსაფრთხოების მიწოდების სფეროში წამყვან მოთამაშედ სწრაფად იქცა. 2012 წლის ივლისისთვის, დაახლოები 500 000 ებგვერდს ემსახურებოდა, რომელთა საერთო ნახვა 2 მილიარდს აღწევდა. სწორედ ამ დროისთვის, ზრდასთან დაკავშირებულ პრობლემებზე ჰარვარდის ბიზნეს სკოლიდან ტომ ეიშენმენს და ალექს გოდენს გაესაუბრენ.
თავიდან CloudFlare-ის დამფუძნებლები ფიქრობდნენ, რომ სრულად ჰორიზონტალური სისტემის მქონე კომპანიას ააწყობდნენ, ყოველგვარი იერარქიული პოზიციებისა თუ HR ფუნქციების გარეშე. სხვა სტარტ-აფ ლიდერების მსგავსად, CloudFlare-ის აღმასრულებელს დირექტორს, მეთიუ პრინსს მოქნილობის და ინდივიდუალური მიღწევების წახალისება სურდა და ფიქრობდა, რომ ბიოროკრატიული კონტროლი ხელის შემშლელი ფაქტორი იქნებოდა. ასევე იმედოვნებდა, რომ უტიტულო ორგანიზაციის შექმნა შემდგომში ორგანიზაციულ კონფლიქტებს აარიდებდა, რადგან პატარა ვენჩორული კომპანიის თავდაპირველი მმართველები სავარაუდოდ 250 კაციანი გუნდის მართვისთვის არ გამოდგებოდნენ და მმართველი როლები გარდაუვლად შეიცვლებოდა. „ან გუნდის პირველი წევრის დაქვეითება გიწევს, რაც მის წასვლას გამოიწვევს, ან ახალი წევრს ვერასოდეს დაიმატებ“, ამბობდა პრინსი. „ორივე ცუდი შედეგია“.
მიუხედავად ყველაფრისა, პრობლემებმა თავი მაინც იჩინეს. სამი თვის განმავლობაში, 2012 წლის ივლისის ბოლოსთვის, კომპანია 35 თანამშრომლიდან ხუთმა დატოვა, ზოგი საშუალო რგოლის რეპორტინგის სისტემის და HR პრაქტიკის არ არსებობას უსვამდა ხაზს. ისინი ამბობდნენ, რომ არ არსებობდა ადამიანი (დამფუძნებლების გარდა), ვისაც თუნდაც კოდირების სტანდარტების შეცვლის აუცილებლობაზე დაელაპარაკებოდნენ. ოფიციალური პოლიტიკის გარეშე რთული აღმოჩნდა შვებულების აღება, სამუშაო და ოჯახური მოლოდინების დაბალანსება და მიმდინარე ხარჯების დაფარვა. თანამშრომელთა რეაქციები რაღაცით ზაპოსის 2015 წლის გამოცდილებას გავს, როცა კომპანიამ ყველა თანამდებობის და მენეჯერების გაუქმება გადაწყვიტა, რის შედეგადაც თანამშრომლების 14% – 210 ადამიანი დაკარგა.
მიუხედავად იმისა, რომ CloudFlare-ში ზაპოსზე ბევრად ნაკლები ადამიანი მუშაობს, წასული თანამშრომლების წილი იგივე იყო. პრინსმა მალევე გააცნობიერა, რომ კომპანიას მეტი სტრუქტურიზაცია სჭირდებოდა. “ჩვენ არ გვაქვს ილუზია, რომ მართვის ეს სტილი ყოველთვის იმუშავებს“, უთხრა ეისენმანს და გოდენს. „გარღვევებს უკვე შენიშნავდით. ადამიანებს მეტი უკუკავშირი სჭირდებათ; მათ მიმართლების მიცემა სჭირდებათ. როგორც კი ჩვენს პერსონალს გავაორმაგებთ, მაშინვე დაგვჭირდება იერარქია, მენეჯერები და პროცესების მართვა“. ორგანიზაციამ მალევე პროდუქტის მენეჯერი დაიქირავა, თუმცა პრინსი, რომელსაც ისევ სძულდა სიტყვა „მენეჯერი“ მას „პროდუქტის ინჟინერს“ ეძახდა. თანამშრომლებზე, როგორც დამხმარეებზე ამჯობინებდა ფიქრს.
2015 წლისთვის კომპანიამ დამატებითი მენეჯერები დაიქირავა HR ადმინისტრატორის და რეკრუიტერის ჩათვლით. პრინსს მოქნილი ორგანიზაციული სტრუქტურის შენარჩუნება სურდა, რაც უფროსი მენეჯერების დაქირავების შემთხვევაში სოლო კონტრიბუტორების დემოტივაციას არ გამოიწვევდა. თუმცა იმასაც აღიარებდა, რომ მმართველი სტრუქტურა CloudFlare-ს გაზრდაში ეხმარებოდა. სხვადასხვა მიმართულებების განვითარებისას იერარქიული პოზიციები დაამატა. მოგვიანებით აღნიშნა: „დიდ შთაბეჭდილებას ახდენს, როცა ინჟინრების გუნდი გაყიდვების გუნდს უყურებს და ამბობს: ‘ნახე, ბედნიერები და პროდუქტიულები არიან. იქნებ მენეჯერები არც ისე ცუდი ხალხია?’“
რა თქმა უნდა, ორგანიზაციებმა სტრუქტურიზაციისას ძალიან შორს შეიძლება შეტოპონ. გადაწყვეტილების მიღების ჯაჭვში გადამეტებული რგოლების არსებობისას ინფორმაციის ცვლის შეზღუდვის გამო პროცესები შესაძლოა შენელდეს. ასევე, თანამშრომლებისთვის უნდობლობის ნიშნებით შესაძლოა მათი დემოტივირება გამოვიწვიოთ. თუმცა, როგორც CloudFlare-ის შემთხვევაში ვნახეთ, მართვის არ ქონამაც იგივე პრობლემებამდე შეიძლება მიგვიყვანოს.
კომპანიები, რომლებიც ფორმალურ სტრუქტურებს არაფორმალური მენტორინგითა და უკუკავშირით ავსებენ, მოტივაციურ მუხტსაც ინარჩუნებენ. ასე იმიტომ ხდება, რომ სწავლის განწყობა თანამშრომლების ორგანიზაციასთან ერთად გაზრდას უწყობს ხელს. მკაფიოდ გადანაწილებული როლები და მიმართულებები კონკრეტულ განყოფილებებში ბევრად სწრაფი და ჭკვიანური გადაწყვეტილებების მიღებასაც აადვილებს. პროცესების გაწელვის ნაცვლად მათთვის მიმართულების მიცემა ხდება, რაც ინდივიდუალურ განვითარებასაც უწყობს ხელს. ადამიანებს რაც უფრო მეტი გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება აქვთ, მით მეტს სწავლობენ და მეტად ანგარიშვალდებულად გრძნობენ თავს.
დისციპლინირებული დაგეგმვა და პროგნოზირება
ახალგაზრდა მეწარმეებს იმპროვიზაცია ახასიათებთ; სწორედ ასე აკეთებენ აღმოჩენებს. მაგრამ, კომპანიის ზრდასთან ერთად გეგმების და მიზნების მათივე სამართავად გარკვეულ ჩარჩოებში მოქცევა ხდება საჭირო. ამგვარად სიახლეების გამოცდის ადგილიც რჩება და დინამიურ ბაზარზე მომენტალურად პასუხის დროც, თუმცა, მთავარი მიზნების და მდგრადი ბიზნესის გათვალისწინებით. სხვაგვარად იმპროვიზაცია უმიზნო ხეტიალს წააგავს.
ბევრმა სტარტ-აფმა, ინდური Micromax Informatics-ის ჩათვლით ეს გაკვეთილი მძიმე გზის გავლის შემდეგ დაისწავლა. 2010 წელს მიკრომაქსი დიდი ნაბიჯებით ვითარდებოდა. მობილური მოწყობილობების ბაზარზე გატანიდან 2 წელიწადში თვეში მილიონ ცალზე მეტს ყიდდა. მის ოთხ თანადამფუძნებელს ამბიუციური გეგმები ჰქონდა – კომპანია გლობალური ლიდერი გამხდარიყო. ციფრებიც ხელს უწყობდათ: იმ წლის შემოსავალი გაოთხმაგდა, წმინდა მოგება კი გახუთმაგდა. სექტემბერში კომპანიამ Sequoia Capital-იდან და სხვა ინვესტორებისგან 45 მილიონიანი ინვესტიცია მიიღო, ოქტომბერში კი აქციების თავისუფალ მიმოქცევაში გაშვება გადაწყვიტა.
მაგრამ 2011 წლის ივლისში აქციებთან დაკავშირებული გეგმები შეცვალა. კომპანიის ზრდა გარეშე პირობებით იყო განპირობებული, შედეგად კი იმპულსი დაიკარგა. მოჰიტ ბჰატნაგარის, სექვოიას ახალი დელის ოფისის დირექტორის თქმით, „ისე ჩანდა, თითქოს კომპანია ექსპონენციალურად გაიზარდა. თუმცა, თავად ორგანიზაციში ქაოსი იყო“.
2011 წლის გამგეობის ერთ-ერთ შეხვედრის შემდეგ მიკრომაქსმა დიდი ორგანიზაციული ცვლილებები დაიწყო. დამფუძნებლები აღმასრულებელი დირექტორის და სხვა წამყვან პოზიციებზე გარეშე პირების დანიშვნას დასთანხმდნენ ხელმძღვანელი თანამდებობები ისეთი წარმატებული კომპანიების ყოფილმა თანამშრომლებმა დიიკავეს, როგორებიცაა HTC და Airtel. ამ ახალ მენეჯერებს დაუგემაობისგან ერთ ადგილას გაჩერებული კომპანია დახვდათ. მაგალითისთვის, მიკრომაქსი ბაზრის და თანამშრომლების ინფორმაციის სტანდარტიზაციას არ ახდენდა, რომ აღარაფერი ვთქვათ ამ ინფორმაციის გაყიდვების, საოპერაციო თუ რეკტუტინგის მართვის მიმართულებებში გამოყენებაზე.
ახალმა აღმასრულებელმა დირექტორმა, დიპაკ მეჰროტამ სტრატეგიულ დაგეგმარებას მიჰყო ხელი. დამფუძნებლების მხარდაჭერით გრძელვადიანი ხედვის ჩამოყალიბებისთვის მთელი კომპანიის მასშტაბით მიზნის დასახვის და მასტიმულირებელ შეხვედრებს ატარებდა. მისი თქმით, „2012 წლის იანვარში, როცა პირველად შევხვდი ჩემს პირდაპირ დაქვემდებარებულებს, ვუთხარი: ‘წარმოიდგინეთ, რომ 2 წლის შემდეგ, თექვსმეტივე თქვენგანი შესანიშნავი წლის აღსანიშნავი წვეულებიდან ბრუნდება და თქვენი თვითმფრინავი ვარდება. რას ისურვებდით რომ დაეწერათ თქვენს ქვაზე?’“ ამ გზით მენეჯერები აიძულა კომპანიის მომავალზე უფრო კონკრეტულად ეფიქრათ და მეტად მკაფიო მიზნები დაესახათ. ეს მიდგომა სრულიად განსხვავდებოდა დამფუძნებლების მიდგომისგან. მაგალითისთვის, დამფუძნებლებმა ბრაზილიის და დუბაის ბაზარზე აგრესიული შესვლა ისე გადაწყვიტეს, რომ ამ ბაზრებზე არსებულ მომხმარებლებლებზე წარმოდგენაც კი არ ჰქონდათ. როგორც კი სისტემატიური დაგეგმარება დაიწყეს, ეს მიმართულება მაშინვე შეჩერდა.
მიკრომაქსმა ოპერაციულ და ტაქტიკურ დონეებზე გეგმარების სიცარიელეების ამოვსებაც დაიწყო. მენეჯერებს ბევრი მიმართულებით აკლდათ რეალური მონაცემები. გაყიდვები კარგ მაგალითად გამოდგება: როცა მოწყობილობები დისტრიბუტორებს გადაეცათ, კომპანიას ძალიან დიდი დრო დასჭირდა, იმის გასარკვევად, თუ რომელი მოდელი გაიყიდა ყველაზე მეტი. შესაბამისად, მომწოდებლებთან შეკვეთის გაფორმება ინტუიციაზე დაყრდნობით უწევდათ. შედეგად სწრაფად გაყიდვადი პროდუქტის დეფიციტი და დანარჩენი მოდელების სიჭარბე მიიღეს. ამ ყველაფერს სასაწყობე სივრცის გაუთვლელობა დაემატა. შედეგად, კომპანიას ფულადი რესურსების სიმცირე გაუჩნდა, რამაც თავის მხრივ, ახალ პროდუქტებზე მუშაობა შეაფერხა.
თანადამფუძნებელმა სუმით კუმარმა გადაწყვეტილებას მიაგნო: მწარმოებლიდან საბოლოო მომხმარებლამდე ყველა ტელეფონს ადევნებდა თვალ-ყურს. „ზუსტად ვიცი მიწოდების ჯაჭვის რომელ ეტაპზეა მოწყობილობა, ზუსტად ვიცი, ქვეყნის ყველაზე დიდ 20 ქალაქში რომელ ქუჩაზე რა მოდელები გაიყიდა“ – ამობობს კუმარი. მიკრომაქსმა აღნიშნულ ინსტრუმენტზე მუშაობა 2012 წლის ნოემბერში დაასრულა. მას მერე, გაყიდვები და ინვენტარიზაცია ბევრად ზუსტი გახდა, რამაც კომპანიას საშუალება მისცა პროდუქტის ბაზარზე გაშვებიდან 30 დღეში გაეგო, ის წარმატებას მიაღწევდა თუ კრახს განიცდიდა. ამ ყველაფერმა დეფიციტთან, დაბრუნებებთან და ფულად ნაკადებთან დაკავშირებული პრობლემები მკვეთრად შეამცირა.
ამგვარი დისციპლინის დამკვიდრებამდე, მიკრომაქსი ბაზარზე გაჩენილ ყველა შესაძლებლობას სპონტანურად პასუხობდა. დამფუძნებლები ამ მიდგომას იმით ამართლებდნენ, რომ კონკურენტების ფეხდაფეხ დევნის გამო, გადაწყვეტილებები სწრაფად უნდა მიეღოთ. მომენტალური გამოწვევების მიღების გამო, გადაწყვეტილებების მარტივი გზით შესრულების ანალიზი ხშირად არ ხდებოდა. არც ყოველდღიური სამუშაოს გასამკლავებლად ჰქონდათ შემუშავებული რამე სახის მექანიზმი. როცა ეფექტურ გადაწყვეტილებამდე მივიდოდნენ, მისი კომპანიაში გავრცელება იშვიათად ხდებოდა. ყველა განყოფილება საქმის წარმოებისთვის თავის გზებს ეძებდა. და როცა კომპანიიდან თანამშრომლებმა წასვლა დაიწყეს, ცოდნაც მათთან ერთად გაიფანტა.
როგორც მიკრომაქსის მაგალითიდან ჩანს, სწრაფად მზარდ გარემოშიც კი მნიშვნელოვანია დაგეგმარებისა და საუკეთესო გადაწყვეტილებების მოძიებისთვის დრო გამოიყოს. რასაკვირველია ზედმეტად ხისტი გეგმებს შეზღუდულ რესურსების გამოწვევა შეუძლია, რაც თავის მხრივ ინოვაციურ პროექტებს შეაფერხებს. თუმცა, გარკვეულ ჩარჩოებში თავისუფლების მიღწევა ყოველთვის შესაძლებელია. უკეთესი პროგნოზირებისთვის მკაფიო მიზნების და მიმათულებების ჩამყალიბება, ინფორმაციის სისტემატიური მოგროვება და გავრცელება და ინდივიდებზე დამოკიდებულების ნაცვლად, პროცესების შექმნდა – ეს ყველაფერი ეფექტურ, ჭკვიანურ გადაწყვეტილებებს შეუწყობს ხელს.
ამ ცვლილებების შემდეგ მიკრომაქსმა მობილურ მარკეტზე თავისი ადგილი დაიბრუნა. მისი 2015 ფისკალური წლის შემოსავალი 2 მილიარდ აშშ დოლარს გაუტოლდა.
მყარი კულტურა
ადამიანების მოტივაციაში – შეუერთდნენ და განაგრძონ სვლა სტარტ-აფთან ერთად, კულტურა დიდ როლს თამაშობს. თანამშრომლები ტყავიდან ძვრებიან, რომ დამწყები ბიზნების სიცოცხლისუნარიან კომპანიად აქციონ. მუშაობენ გვიანობამდე, დასვენებით დღეებში და მათ ასეთ ქცევას სწორედ ის განსაზღვრავს, რომ რაღაც მნიშვნელოვანის ნაწილად გრძნობენ თავს.
დამფუძნებლებს მშვენივრად ესმით, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ეს და ამ კულტურაში თანანმშრომლების გასახვევად ორგანიზაციის პირველი დღეების შესახებ ნოსტალგიურ, თითქმის მითიურ ამბებს ჰყვებიან. ეს მიდგომა მუშაობს, როცა კომპანია პატარაა და ამ ისტორიებში ყველა თანამშრომელი ცნობს თავს. მაგრამ ორგანიზაციის ზრდასთან ერთად დამფუძნებლებს ძლიერი ორგანიზაციული სტრუქტურის შესანარჩუნებლად ბრძოლა უწევთ. ეს პრობლემაა, რადგან კულტურა ზრდის დროს ყველაზე მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს. როგორც კი კომპანია ფუნქციების და რეპორტინგის ჯაჭვის ფორმალიზაციას იწყებს, დიდ ორგანიზაციასთან იდენტიფიცირება თანამშრომლებს სრულად რეალიზებაში და იდეების გაცვლაში ეხმარება, რაც ინოვაციური კომპანიისთვის მეტად მნიშვნელოვანია.
მიუხედავად იმისა, რომ სწრაფად მზარდი კომპანიების დამფუძნებლებს თითქოს აღელვებს ორგანიზაციული კულტურა, მისი ჩამოყალიბების და განმტკიცების მიზნით მხოლოდ მათი მცირე ნაწილი თუ დგამს მოქმედ ნაბიჯებს. მათი ყურადღების ცენტრში სწრაფად ექცევა მეტად გადაუდებელი საკითხები, როგორიც შეიძლება იყოს ოპერაციული მენეჯმენტი თუ მარკეტინგი. შედეგად, თანამშრომლების მოტივაცია იკარგება და სხვაგან გამართლების იმედით კომპანიას ტოვებენ.
როგორ შეიძლება ავარიდოთ თავი მსგავს შედეგებს? პირველ რიგში კულტურული ღირებულებები მისიაში, ხედვასა და სამუშაო აღწერილობაში უნდა გამოხატონ. ეს კულტურის პრობლემის მის გაღრმავებამდე აღმოჩენაში დაგვეხმარება.
განვიხილოთ Practice Fusion-ის, სან ფრანცისკოში დაფუძნებული კომპანიის მაგალითი, რომელიც ჯანმრთელობასთან დაკავშირებული ელექტრონული ჩანაწერებისთვის ღრუბლოვან პლატფორმას ქმნის. გვიანი 2013 წლისთვის, ორჯერ გაიზარდა და 12 თვეში 200 მდე თანამშრომელი დაიქირავა. ამ პერიოდის განმავლობაში თანადამფუძნებელმა რაიან ჰოვარდმა პრიორიტეტად ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნება დასახა.
კომპანიის ერთერთი პრინციპი – „იყავი ჯიუტი“ იმ დღეების გამოძახილი იყო, როცა ინვესტორების მიერ უარყოფილი დამფუძნებლები ხარჯების დასაფარად მაღაზიებში მუშაობდნენ და დამტვრეული მოტოციკლეტის დაზღვევის ფულს იყენებდნენ. გასაკვირი არც არის, რომ კომპანიის განვითარების ადრეულ ეტაპზე ამ ღირებულების შენარჩუნების მიზნით დამფუძნებლები სწორედ ამ მითიურ ამბებს ეყრდნობოდნენ. მაგრამ, კომპანიის ზრდასთან ერთად, ამ ამბებმა ლიდერებისა და თანამშრომლების დისტანცირება გამოიწვია. დამფუძნებლების ქარიზმა და ზღაპრები თანამშრომლების ერთიან მუშტად შეკვრისთვის საკმარისი აღარ იყო.
ჰოვარდმა ადრევე შენიშნა ეს პრობლემა და კომპანიის ფასეულობა უფრო ფორმალურად გამოხატა – ვებგვერდზე გამოაქვეყნა და შენობაშიც გამოკიდა. დღეს კომპანიის კედლებზე არა მხოლოდ მისი საყვარელი სიჯიუტე წერია, არამედ ერთიანობაც, მომხმარებელზე ფოკუსირებაც, გუნდური მუშაობაც, სიამოვნებაც და „არაორდინალური საქმეების კეთებაც“. ეს ფასეულობები თანამშრომლის დაქირავებისა და შესრულების შეფასების კრიტერიუმებად იქცა. „თანამშრომლების უმრავლესობა ცოტათი სწრაფად საუბრობს“, ამბობს ჰოვარდი. „ვცდილობ, ისეთი ადამიანები დავიქირავო, ვინც თითქოს მუდამ უკმაყოფილოა“.
კომპანიაში რატუშის სტილის ყოველკვირეული შეხვედრებიც დამკვიდრდა, სადაც თანამშრომლები დამფუძნებლებს Practice Fusion-ის პრობლემებზე, გადაწყვეტილებებზე და სხვა მსგავს თემებზე უსვამენ შეკითხვებს. ეს არა მხოლოდ თანამშრომლების რეგულარულ კომუნიკაციას უზრუნველყოფს, არამედ კრიტიკულ სიტიუაციებში დამფუძნებლების აზროვნების მიმართულების გაგებას აადვილებს.
პერსონალი თვეში ერთხელ „ფენომენალურ პარასკევსაც“ ესწრება, სადაც სხვადასხვა განყოფილებები ერთმანეთს სიახლეებს და გამოწვევებს უზიარებენ. ისტორიების გაცვლა სხვადასხვა ჯგუფებს ერთ საზოგადოებაში აერთიანებს. ამ ძალისხმევას მუდმივი ზრუნვა სჭირდება, განსაკუთრებით კი კომპანიაში, რომელიც სელფ-სტარტერების კულტურას უწყობს ხელს.
როგორც ალბათ ნებისმიერი სწრაფად მზარდი სტარტ-აფი დაგვიმოწმებს, მასშტაბის მიყოლა საკმაოდ რთულია. ბაზრის ჩამოშლა, არასანდო მომწოდებლები და სადისტრიბუციო პარტნიორები, დაუნდობელი კონკურენტები და მრავალი სხვა გარეშე ფაქტორი კომპანიას მუდმივი დარტყმების ქვეშ აყენებს. მაგრამ, ეს სულაც არ ნიშნავს, რომ კომპანიაში ქაოსი უნდა იყოს. ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა ახალი შესაძლებლობების მოძიების და გრძელვადიან სვლას უზრუნველყოფს.
მეწარმეებმა შეიძლება იფიქრონ, რომ ის ცვლილებები რომლებსაც ჩვენ გთავაზობთ, სპონტანურობას, ადაპტურობას და სიჩქარეს ჩაკლავს – ყველაფერ იმას, რამაც მათი წამოდგომა და პირველ ადგილზე მოხვედრა განაპირობა. რასაკვირველია, ეს მნიშვნელოვანი თვისებებია. უამრავი დიდი კომპანიაც აცნობიერებს ამას. ამიტომაც არის, რომ ხშირად სტარტ-აფებივით იქცევიან. ჩვენ არ გთავაზობთ დაივიწყოთ ის, რამაც ასეთი განსაკუთრებული და ინოვატორული გაგხადათ. თუმცა, კოსმოსში გაფრენა მაშინ უფრო გაგიადვილდებათ, თუ იმაზე არ ინერვიულებთ, რომ ვიღაცას საწვავის ჩასხმა შეიძლებოდა დავიწყებოდა.
ექსტრემალურ ნაბიჯებსა და ორგანიზებას შორის სასარგებლო ოქროს შუალედის გამონახვა შეგიძლიათ. ის ლიდერები, ვინც მის პოვნას შეძლებენ, კონკურენტებზე უპირატესობასაც მოიპოვებენ და ეს მართლაც რომ მნიშვნელოვანია, მითუმეტეს თუ გავიხსენებთ, რამდენად ცოტა სტარტ-აფი აგრძელებს წარმატებულ საქმიანობას.
წყარო: HBR
