2
Nov
2015

რატომ და როგორ შევქმნათ შიდა საკონსულტაციო გუნდი

2 Nov 2015

როგორ შევქმნათ შიდა საკონსულტაციო გუნდი

pasha-statiebi
pasha-statiebi

ბოლო დროს შიდა სტრატეგიული და საკონსულტაციო ჯგუფები სულ უფრო მეტი პოპულარობით სარგებლობენ და ისეთ ტრადიციულ საკონსულტაციო კომპანიებს, როგორებიც არიან McKinsey & Company, Boston Consulting Group და Bain & Company დიდი სისწრაფით ართმევენ საქმეს. დღეისათვის ბევრ წარმატებულ კომპანიას, მაგალითისთვის, Cisco, Google, IBM, Samsung,Siemens, Disney, Volkswagen და Deutsche Bank, ყველაზე კრიტიკული სტრატეგიული და ოპერაციული პრობლემების მოსაგვარებლად ასეთი მობილური საკონსულტაციო ჯგუფები უკვე ყავთ.  გარე კომპანიებთან შედარებით შიდა საკონსულტაციო ჯგუფებს ბევრი უპირატესობა გააჩნიათ კომპანიის ერთობლიობის პერსპექტივის, განხორციელების უწყვეტობის, საუკეთესო კადრების მოზიდვის, კონფიდენციალურობის მაღალი დონის და რენტაბელურობის ჩათვლით. მაგრამ, შიდა საკონსულტაციო ჯგუფის შექმნა ბევრი კომპანიისთვის წარმოუდგენელ ძალისხმევას მოითხოვს და რადგანაც საუკეთესო გამოცდილება ჯერ კიდევ გასავრცობია, შიდა საკონსულტაციო ჯგუფები მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან ოპერირებისა და იმ გავლენის მხრივ, რისი მიღწევაც შეუძლიათ.

უკანასკნელი ექვსი წლის განმავლობაში EMC – ში 30 წევრიანი საკონსულტაციო გუნდი ავამუშავეთ (EMC II). წარმატებას გარე საკონსულტაციო კომპანიებისგან პროექტების კონკურენტული ღირებულებით გადმოქაჩვის და „კლიენტის“ (ჩვენს შემთხვევაში თავად EMC-ის) მაღალი კმაყოფილების ხარჯზე მივაღწიეთ. ქვემოთ მსგავსი შიდა საკონსულტაციო ჯგუფის ჩამოყალიბების ჩვენეულ გამოცდილებას გაგიზიარებთ.

განსაზღვრეთ ამოცანები და მასშტაბი. მკაფიო მიზნის ქონა ჯგუფის ძალისხმევის პრიორიტიზირებას უწყობს ხელს და წარმატებასაც ზომავს. აღნიშნული გუნდის შექმნისას ჩვენი მთავარი მიზანი სტრატეგიაზე მომუშავე გარე კომპანიებზე დანახარჯების შეცირება და კომპანიისთვის ნიჭიერი კადრების მოძიება, გაწთვრნა და შენარჩუნება იყო. როგორც შიდა  საკონსულტაციო ჯგუფებს ახასიათებს, შესრულებული სამუშაოს ხარისხთან ერთად, თანდათან უნდა გავზრდილიყავით. მაგრამ, მთავარი ზრდის დროული შეჩერების ცოდნაა. კომპანიამ ჯგუფის ზედა ზღვარი 30 კონსულტანტად განსაზღვრა. ჩვენი კომპანიის ზომიდან გამომდინარე, რომლის შემოსავალმაც 2014 წელს $24,4 მილიარდს მიაღწია და მსოფლიო მასშტაბით დაახლოებით 70 000 თანამშრომელი ჰყავს, ამ ზომის საკონსულტაციო ჯგუფით კვარტალში ექვსიდან რვა პროექტამდე განხორციელება შეგვეძლო. მიუხედავად იმისა, რომ მოთხოვნა ზოგჯერ ჩვენს შესაძლებლობებს აჭარბებდა, ჩვენ ისეთ პროექტებზე ვაკეთებდით აქცენტს, რომლებში ჩართვაც ყველაზე დიდ ბიზნეს გავლენას მოახდენდა.

დაიმსახურეთ გამარჯვება. ყველა ბიზნეს ლიდერს უნდა ჰქონდეს სასურველი  სასურველი შიდა ან გარე კონსულტანტების დაქირავების საშუალება. ჩვენი ჯგუფი იღებს ამ გამოწვევას. ნებისმიერი განვითარების სურვილის მქონე კომპანიის მსგავსად, ვამყარებთ ურთიერთობებს აღმასრულებლებთან და ვამზადებთ შეთავაზებებს. კომპანიის შიგნით ყველას „კლიენტი“ ვეძახით. ამ შემთხვევაში, ვახდენთ არა ცენტრალური მანდატის შესრულებას (მაგალითისთვის, აღმასრულებელი დირექტორის ან ფინანსური დირექტორის), არამედ ძირითადად შიდა პროექტების სპონსორების საჭიროებებს ვემსახურებით (როგორც წესი აღმასრულებლების, აღმასრულებელი ვიცე-პრეზიდენტების და სენიორ ვიცე-პრეზიდენტების დონეზე). ეს პროექტის მაღალი ხარისხით ჩაბარებასაც გვაიძულებს.

თვით-დაფინანსება. შიდა საკონსულტაციო ჯგუფის შექმნისთვის დაფინანსების უამრავი მოდელი არსებობს. ჯგუფებს ვურჩევდი მომსახურების ხარჯი „კლიენტებს“ დააკისრონ. ნებისმიერი ჩართულობის დაწყებამდე, კლიენტმა სამუშაო გეგმა უნდა დაადასტუროს და საკონსულტაციო ჯგუფის მომსახურების „საფასურის“ გადახდა საკუთარი ბიუჯეტიდან თავზე უნდა აიღოს. შესაბამისად, ჯგუფი „თვით-დაფინანსებაზეა“ და ხარჯის თვალსაზრისით დამფუძნებელი კომპანიისგან დამოუკიდებლად ფუნქციონირებს. ხარჯის ანაზღაურების ეს მეთოდი ჩვენს კლიენტებს მათი მოთხოვნების პრიორიტიზირებასაც აიძულებს.  თითოეულ პროექტში შიდა საკონსულტაციო ჯგუფის ჩართვის ხარჯი დიდ საკონსულტაციო კომპანიების (McKinsey, Bain, ან Boston Consulting Group) ჰონორართან შედარებით 4-6-ჯერ დაბალია.

იმუშავეთ ცალკეულ პროექტებზე. პროექტებზე მუშაობისას გირჩევთ კომპეტენციის ჩარჩოს განსაზღვრას, კადრების შერჩევას და პროექტის მიწოდებას წინასწარ განსაზღვრული დაწყების და დასრულების თარიღით და ცხადი შედეგებით. ამ პრინციპების შესრულება უფრო რთულია, ვიდრე ის ერთი შეხედვით ჩანს. ჩვენ მიერ განსაზღვრული პროექტის მიღმა უამრავ წინადადებას ვიღებთ, იქნება ეს აღმასრულებლის გუნდში ჩვენი კონსულტანტის დამატება, თუ მსხვილი პროექტის ზედამხედველობა დროის დიდი მონაკვეთის განმავლობაში. ჩვენ რომ ამ მოთხოვნებს დავთანხმებულიყავით მივიღებდით 30 „აღმასრულებელს“ ან „ჯგუფის ლიდერს“. ეს არც ჩვენს მიზნებთან იქნებოდა შესაბამისობაში და არც კონსულტანტის კარიერულ მოლოდინებს გაამართლებდა.

გადააჭარბეთ კლიენტის მოლოდინებს. გრძელვადიანი წარმატებისთვის მხოლოდ ფასით უპირატესობა არ კმარა. შიდა კლიენტების მუდმივი დარწმუნება იმაში, რომ საკონსულტაციო ჯგუფის მიერ გაწეული მომსახურება სრულად შეესაბამება ან აჭარბებს კიდეც გარე საკონსულტაციო კომპანიების მიერ გაწეულ მომსახურებას, მოლოდინების გადაჭარბების კულტურას მოითხოვს. ამ კულტურას ზუსტი ღირებულებების განსაზღვრით, გუნდის წევრების მიერ საკუთარი აზრის გამოხატვით, ერთმანეთის გამოწვევით, განათლებაში ინვესტირებით, კლიენტის უკუკავშირით და რაღა თქმა უნდა, წარმატების აღნიშვნით ვასაზრდოებთ. აგრეთვე ვცდილობთ ნამდვილად ნიჭიერი პროფესიონალები კონკურეტნული ანაზღაურებით და სპეციფიკური კარიერული ზრდით შევინარჩუნოთ, რომელიც სრულად ამართლებს მათ მოლოდინებს (ჩვენი პოზიციები გარე საკონსულტაციო კომპანიებში არსებული თანამდებობების დასახელებებს შეესაბამება: ანალიტიკოსი, კონსულტანტი, პროექტის ხელმძღვანელი, პროექტის ზედამხედველი და ა.შ.).

მოიზიდეთ საუკეთესო კადრი. რა არის საჭირო საუკეთესო თანამშრომლის მოსაპოვებლად? სწორი ღირებულების შეთავაზება და კადრების მოძიების ძლიერი სისტემა. ჩვენს შემთხვევაში ასეთი ღირებულებები მაღალი რანგის მენეჯერების უპრეცენდენტო მორჩილება, სტრატეგიაზე რეალური ზემოქმედება, პროფესიონალურ განვითარებაზე ფოკუსირება, ჯგუფში ორწლიანი მუშაობის შემდგომ ტექნოლოგიის ინდუსტრიის ხელმძღვანელ რგოლში გადასვლის პერსპექტივა და მხიარული გუნდია. ჩვენს თანამშრომლებს გამოცდილების გასამდიდრებლად, სხვადასხვა ბიზნეს პროექტებზე მიზანმიმართულად მივმართავთ. სხვა კომპანიების ვაკანსიებსაც აქტიურად ვავრცელებთ. გუნდის წევრები თავიანთი დროის 5-15%-ს კანდიდათებთან ინტერვიუებში ან კოლეჯის კურსდამთავრებულების,  საზაფხულო სტაჟიორების, ბიზნეს ადმინისტრატორების და გამოცდილი კადრებისთვის სხვა სახის რეკრუტინგში ატარებენ.

იყავით მებრძოლი. გარე საკონსულტაციო კომპანიებისგან განსხვავებით, შიდა საკონსულტაციო ჯგუფებს, სწორედ იმის გამო რომ დიდი კორპორაციის ნაწილი არიან, გარე კადრის აყვანის ფუფუნება არ აქვთ; როგორც წესი, ტრადიციულ საკონსულტაციო კომპანიებში დასაქმებულთა 30-40% არიან არა კონსულტანტები, არამედ თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობენ კვლევებზე, პრეზენტაციებზე, რეკრუტინგზე, ტრენინგებზე და ა.შ. EMC-ში კადრების ნაკლებობისას „ოფისის განვითარების“ გუნდში რეკრუტინგის, ტრენინგების, ორგანიზაციული განვითარების და ცოდნის მართვის მიმართულებით ჩვენს კონსულტანტებს ვუშვებთ.  მიუხედავად იმისა, რომ ეს ყველაფერი ჩვენი გუნდის წევრებს დროს ართმევს, ჯგუფის მიმართულების და კულტურის ფორმირების და მეწარმული აზროვნების განვითარების შესაძლებლობასაც აძლევს მათ.

გაზომეთ წარმატება. ჩვენ შეფასების შემდეგ კრიტერიუმებს ვიყენებთ:

  • ზეგავლენა ბიზნესზე. ვმუშაობთ თუ არა კომპანიაზე ყველაზე დიდი ბიზნეს ზეგავლენის მქონე პროექტებზე?
  • მომხმარებლის კმაყოფილება. რამდენად კმაყოფილები არიან ჩვენი კლიენტები ჩვენი მუშაობის მიმართულებით და ჩვენ მიერ შექმნილი ღირებულებებით?
  • გამოყენებადობა. ჩვენი მომსახურება იწვევს თუ არა ჩვენზე მოთხოვნის შექმნას (ჩვენი მიზანი 75%-80%)?
  • დანახარჯები გარე კომპანიებზე. ვამცირებთ თუ არა კომპანიის დანახარჯებს გარე კონსულტანტებზე?

გააცნობიერეთ, რისი გაკეთებაც არ შეგიძლიათ. არსებობს სამი გარემოება, როცა კომპანიამ გარე საკონსულტაციო კომპანიებსბუნდა მიმართოს: როცა უეცრად ბევრი კონსულტანტია საჭირო (მაგ.: კრიზისის მართვა), როცა კონკრეტულ ფუნქციონალურ სფეროში ღრმა გამოცდილებაა საჭირო (მაგ.: არაპირდაპირი შესყიდვები), ან როცა შედეგების გასაჯაროებაა დაგეგმილი.

2013 წელს HBR-ზე გამოქვეყნებულ სტატიაში სახელწოდებით „კონსალტინგი ნგრევის პიკზე“, კლეიტონ მ. კრისტენსენმა, დიანა უანგმა და დერეკ ვან ბევერმა ელიტარული საკონსულტაციო  კომპანიების შლა იწინასწარმეტყველეს. ჩვენ გვჯერა, რომ მაღალი ზეგავლენის მქონე შიდა საკონსულტაციო ჯგუფები ამ ნგრევის პროცესში დიდ როლს ითამაშებენ. ჩვენი რჩევაა, იმუშავოთ, როგორც პროფესიონალური მომსახურების მიმწოდებელმა კომპანიამ კომპანიაში, განსაზღვროთ ბიზნეს მოდელი და იყოთ დაუნდობელი მისი შესრულებისას.

პაშა რუბრიკა

ავტორი: მალტ ბერნჰოლზი

წყარო: HBR



განხილვა