ამერიკული ანალიტიკური და საკონსულტაციო კომპანია Gallup-ის ბოლო კვლევის მიხედვით, თანამშრომლების 70% საკუთარი სამსახურით უკმაყოფილოა, მათგან 20%-ს კი სძულს, რაც კომპანიასა ან უფროსზე ცუდის ლაპარაკით გამოიხატება. ამას თუ სტატუს-კვოდ მივიღებთ, დავინახავთ, რომ ყველა ორგანიზაციაში „ოქროს საბადო“ იმალება და თუ ამ საგანძურის გამოღვიძებას ვისწავლით, დაუჯერებელ შედეგებს მივაღწევთ. ზუსტად ეს არის ლიდერშიფის როლიც და სწორედ ამაზე წერს ბრიტანელ-ამერიკელი ავტორი და სპიკერი, საიმონ სინეკი საკუთარ წიგნში, „უსასრულო თამაში“, რომლის თარგმანსაც ქვემოთ შემოგთავაზებთ.
თუმცა მანამდე, იმ ადამიანებსა და ორგანიზაციაზე მოკლედ გეტყვით, რამაც „უსასრულო თამაშის“ ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი თავის შექმნა განაპირობა:
New Leader Academy by Leo Institute (www.newleader.academy) ეს არის ერთწლიანი პროგრამა მენეჯმენტის გუნდებისა და ლიდერებისთვის, ვისაც სურთ, ისწავლონ, როგორ შექმნან კულტურა, სადაც თანამშრომლები საკუთარი პოტენციალის მაქსიმალურად გამოვლენას მოახერხებენ. დილით სიხარულით გაიღვიძებენ, სამსახურში იგრძნობენ, რომ მისი სჯერათ და ენდობიან, რომ აფასებენ და საღამოს სახლში კმაყოფილების შეგრძნებით დაბრუნდებიან, ვინაიდან საკუთარ თავს რაღაც დიდისა და ძვირფასის ნაწილად მიიჩნევენ, გრძნობენ, რომ წვლილი მათთვის ძვირფას საქმეში შეიტანეს.
ბოლო წლის მანძილზე, „ლეო ინსტიტუტმა“ არაერთი კვლევა ჩაატარა და იმუშავა, რომ პროგრამა ქართული კულტურისა და ქართველი ბიზნესლიდერების საჭიროებებისთვის მოერგო. პროგრამის პარტნიორობაზე პასუხისმგებლობა თბილისის ღია უნივერსიტეტმა აიღო.
რაც შეეხება, უშუალოდ, „ლეო ინსტიტუტს“, კლერ ნუერი და სამი კოენი („ლეო ინსტიტუტის“ დამფუძნებელი) ლეო მეთოდოლოგიის თანაავტორები არიან. ისინი ბევრ ადამიანსა და ორგანიზაციას დაეხმარნენ, შეეცვალათ ცხოვრება, მაგალითად: NASA-ს, Shell-ს, Boeing-ს, American Express-ს, Visa-ს, Moleskin-სა და სხვ.
ახლა კი, მთავარი ამბის დროც დადგა:
ამონარიდი საიმონ სინეკის „უსასრულო თამაშიდან“
თავი 7: ნდობაზე დაფუძნებული გუნდი (Trusting Teams)
„რა საჭიროა?“ – იკითხა ჯორჯმა, „ამას ნავთობის მიმართულებასთან არანაირი კავშირი არ აქვს“. ეს იყო ოთახში მყოფების საერთო პოზიცია (კონსენსუსი), ერთ-ერთი უდიდესი ნავთობკომპანია „შელის“ თანამშრომლები, რომლებიც ამბობდნენ, რომ მათ ამ ე.წ. „ვორკშოპის“ დრო არ ჰქონდათ.
URSA – ასე ერქვა „შელის“ ჭაბურღილს, რომელიც 48 სართულიანი შენობის სიმაღლისა იქნებოდა და შესაძლებლობა უნდა ჰქონოდა, ჩასულიყო გაცილებით უფრო ღმად (დაახლოებით, 914 მეტრზე, ოკეანის ფსკერს ქვევით), ვიდრე მსოფლიოში ნებისმიერი სხვა პლატფორმა (ჭაბურღილი). 1997 წლისთვის, ეს ყოველივე 1,45 მილიარდი ამერიკული დოლარი ღირდა, დღეისათვის, დაახლოებით, 5,35 მილიარდ აშშ დოლარს რომ უდრის.
ვინაიდან, ოპერაცია ძალიან ძვირადღირებული და მასშტაბური პროექტი იყო, ასევე, საფრთხეები და რისკებიც თან ახლა, კომპანიას სურდა, ყველაფერი ზედმიწევნით სწორად გაეკეთებინა. ასე შეირჩა რიკ ფოქსი, კაცი რომელიც ამ ყველაფერს უხელმძღვანელებდა.
ფოქსი ის „კერკეტი კაკალი“ იყო, ძლიერი და თავდაჯერებული, რომელსაც ამ პროექტის საუკეთესოდ შესრულება შეეძლო. ის არ დაუშვებდა სისუსტეს, მას ჰქონდა ყველაფერი ამისთვის, მიუხედავად იმისა, რომ მას მსოფლიოში გამორჩეულად საშიში სამუშაოს შესრულება უნდა უზრუნველეყო. ერთ არასწორ ნაბიჯს, შესაძლოა, მსხვერპლი მოჰყოლოდა. მან ეს იცოდა. მსგავსი აქამდეც ენახა. ერთადერთი, რაც მას აფორიაქებდა და ადარდებდა, უსაფრთხოება იყო… ჭაბურღილს სრული დატვირთვით უნდა ემუშავა და მაქსიმალური ბარელი მიეღო ოკეანის ფსკერიდან… რის ატანასაც შეძლებდა.
ჩრდილოეთ კალიფორნიაში, „შელის“ სათავო ოფისიდან (ახალი ორლეანი) ძალიან შორს, ქალი, სახელად კლერ ნუერი ცხოვრობდა. კლერი ჰოლოკოსტს გადაურჩა და იმ დროს, ლიდერშიფის საკონსულტაციო პრაქტიკას აწარმოებდა. ის გამუდმებით ეძებდა შესაძლებლობას, სხვებისთვის საკუთარი ფილოსოფია გაეზიარებინა და შეიტყო, თუ არა პროექტის შესახებ, ფოქსს დაურეკა. როდესაც ქალმა მას პროექტის გამოწვევების შესახებ ჰკითხა, ფოქსი მხოლოდ ტექნიკურ დეტალებსა და გამოწვევებზე ესაუბრა. მას შემდეგ, რაც ყველა ტექნიკური სამუშაო დეტალურად აუხსნა, კლერმა უჩვეულო რამ შესთავაზა: მისი თქმით, თუ ფოქსს ნამდვილად სურდა, ამ ახალი გამოწვევის წინაშე, მისი გუნდის უსაფრთხოება და წარმატება, თანამშრომლებისთვის გრძნობების გამოხატვა უნდა ესწავლებინა.
ეს იდეა ძალიან ბავშვურად და სულელურად გაიჟღერებდა და მისი სრულყოფის ადგილი არ იქნებოდა ისეთ ორგანიზაციაში, რომელიც, მეტწილად, შედეგებზე იქნებოდა ორიენტირებული. ხოლო ფოქსი – კაცი, რომელსაც სჯეროდა, რომ ემოციების გამოხატვა სისუსტის მაჩვენებელი იყო, ამის მოსმენისას, კლერს ყურმილს აუცილებლად დაუკიდებდა. მაგრამ არა ამჯერად. კლერს ბედმა გაუღიმა, ის იღბლიანი აღმოჩნდა, ვინაიდან ფოქსს საკუთარ ვაჟთან დაძაბული პერიოდი ჰქონდა. ამიტომაც, მან ბოლომდე მოუსმინა ქალს, მეტიც, დათანხმდა და მიიღო მოწვევა, კალიფორნიაში გაფრენილიყო და საკუთარ შვილთან ერთად კლერის ვორქშოპს დასწრებოდა.
მამა-შვილმა მშვიდ გარემოში შეძლო, ერთმანეთისთვის გრძნობები გაეზიარებინათ და ურთიერთობებზე გახსნილად ესაუბრათ. ვორქშოპს იმდენად ეფექტური შედეგი ჰქონდა, რომ ფოქსმა გადაწყვიტა, ეს გამოცდილება სხვებისთვისაც გაეზიარებინა. ლუიზიანას ყველაზე უხეში და უგუნური გუნდი შეარჩია და მათთან ექსპერიმენტი დაიწყო. იცოდა, რომ ამას აუცილებლად დაცინვა და ცინიკური უკუკავშირი მოჰყვებოდა, თუმცა ფოქსისთვის მთავარი მაინც საკუთარ გუნდზე ზრუნვა იყო. აცნობიერებდა, რომ ნებისმიერი დამცირებისთვის უნდა გაეძლო, რადგან ეს ყველაფერი დროებითი და ხანმოკლე იქნებოდა იმასთან შედარებით, რის მიღწევასაც ამ ექსპერიმენტით შეძლებდნენ. ასე დაიწყო გამოწვევა.
ყოველდღე, URSA-ს გუნდის წევრები საათობით ისხდნენ და ერთმანეთთან საკუთარ ბავშვობასა და ურთიერთობებზე საუბრობდნენ. ბედნიერ და არცთუ ისე ბედნიერ მოგონებებზე. ერთ-ერთ შეხვედრაზე გუნდის წევრი ატირდა, ვინაიდან საკუთარი ვაჟის განუკურნებელ სენზე ჰყვებოდა. გარდა საუბრისა და გაზიარებისა, გუნდს, ასევე, ერთმანეთის მოსმენის დავალებაც ჰქონდა. ერთ-ერთმა წევრმა იკითხა, შესაძლებლობის შემთხვევაში, თუ რას შეცვლიდნენ მასში და პასუხად მიიღო, რომ მოსმენას ასწავლიდნენ, ვინაიდან ის სხვებს არასდროს უსმენდა. მხოლოდ ლაპარაკობდა. სავარჯიშოს თანახმად, შეკითხვის ავტორს შეეძლო მხოლოდ, ეთქვა: „მეტი მითხარით“.
ფოქსის გუნდის წევრებმა ერთმანეთი იმაზე სიღრმისეულად გაიცნეს, ვიდრე წარმოედგინათ.
ისინი ერთმანეთს უკვე იცნობდნენ არა მხოლოდ როგორც თანამშრომლები, არამედ როგორც ადამიანები. ისეთები, როგორებიც სინამდვილეში იყვნენ და არა როგორც აქამდე თავს აჩვენებდნენ. როცა ეს შეძლეს, ნახეს, რომ ძლიერი პერსონაჟებისგან დარჩა მხოლოდ ნამდვილი. გარეგანი, უხეში ფასადის მიღმა, თითოეულ მათგანს ზუსტად ისეთივე ეჭვები, შიშები და დაუცველობის შეგრძნება ჰქონდა, როგორც ყველა ადამიანს.
ერთ წელიწადში, ამ მეთოდის მეშვეობით, რიკ ფოქსმა კლერ ნუერის დახმარებით, შეძლო, შეექმნა გუნდი, რომლის წევრებიც ერთმანეთთან ურთიერთობაში თავს ფისქოლოგიურად უსაფრთხოდ იგრძნობდნენ.
გუნდი, რომელიც მხოლოდ საქმეს ასრულებს, განსხვავდება იმ ადამიანების გუნდისგან, რომლებიც მუშაობისას ერთმანეთს ენდობიან. ადამიანები, რომლებიც უბრალოდ, ერთად მუშაობენ, ურთიერთობები, მეტწილად, მოზომილია, ტრანზაქციული, დამყარებული მხოლოდ ერთ მიზანზე, რომ საქმე შესრულდეს. ცხადია, ეს არ გამორიცხავს, მოგვწონდნენ ის ადამიანები, ვისთან ერთადაც ვმუშაობთ, ან თუნდაც, სიამოვნებას გვანიჭებდეს ჩვენი საქმე. მაგრამ ეს არ არის საკმარისი პირობა, რომ გუნდს ნდობა აკავშირებდეს. ნდობა არის გრძნობა. 
შეუძლებელია, თანამშრომლებს მოსთხოვო, იყვნენ ბედნიერები ან შთაგონებულები, ასევე გავცეთ ბრძანება, რომ ერთმანეთს ენდობოდნენ გუნდის წევრები. იმისთვის, რომ ნდობა ჩამოგვიყალიბდეს, უნდა შეგვეძლოს, უსაფრთხოდ გამოვხატოთ ჩვენი თავი. ჩვენ უნდა ვიგრძნოთ თავი დაცულად, ვაღიაროთ შიში და გამოვხატოთ ემოციები. დიახ, დაცულობა, ამ სიტყვის წაკითხვაც კი, ზოგიერთს სკამზე ცქმუტვას რომ აწყებინებს.
როცა ასეთ გუნდში ვმუშაობთ, თავს უსაფრთხოდ ვგრძნობთ, რომ ავწიოთ ხელი და დაშვებული შეცდომა ვაღიაროთ, ვიყოთ მიმტევებელნი დაშვებული შეცდომების მიმართ და როცა გვიჭირს, მხარდაჭერა ვითხოვოთ. დახმარების თხოვნა ეს არის ერთგვარი მაგალითი, გამოამჟღავნო დაცულობის განცდა. ასე რომ, როცა გუნდის მიმართ ნდობა არსებობს, ჩვენ გვიჩნდება გრძნობა, რომ ჩვენი ხელმძღვანელი თუ კოლეგები ჩვენ გვერდით, ჩვენს მხარდასაჭერად არიან.
„ნდობა ეფუძნება და შედგება იმ მცირე მომენტებისგან, რომელიც დროთა განმავლობაში დაუცველობის შეგრძნებას ასუსტებს,” – ამბობს ბრენე ბრაუნი, ჰიუსტონის უნივერსიტეტის კვლევის პროფესორი, წიგნში „გაბედე მართვა“. ავტორის თქმით, „ნდობა და დაუცველობა ერთმანეთს ასაზრდოებს და ერთ-ერთი მათგანის ღალატი ორივეს განადგურებას ნიშნავს“.
როცა ჩვენს გუნდში ნაკლებია, ან საერთოდ არ არის ნდობა, როცა ვგრძნობთ, რომ გამოხატვის დროს არ ვართ დაცულები, ხშირად გვიწევს ტყუილის თქმა და სიყალბე. ამ ყველაფრის კომპენსირებისთვის ვფარავთ რა შეცდომებს, ვიქცევით ისე, თითქოს ვიცით, რას ვაკეთებთ. შედეგად, არასდროს ვაღიარებთ, რომ ძალიან გვეშინია დამცირებისა და სამსახურიდან გათავისუფლების. ორგანიზაციებში, სადაც გუნდების წევრები ერთმანეთს არ ენდობიან, ეს ბზარები იმალება. ისინი არ ჩანან, სანამ ყველაფერი არ გაფუჭდება და არ დაემხობა. კომპანიის გამართული მუშაობისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია გუნდში ნდობის არსებობა. მით უმეტეს, ნავთობჭაბურღილის შემთხვევაში, ფაქტობრივად, სიცოცხლის გადამრჩენია.
პროფესორ რობინ ელაის აზრით, რომელიც თანაავტორია, URSA-ს შესახებ, „ჰარვარდ ბიზნეს რევიუს“ სტატიისა, წერს, რომ გაზიარება გვეხმარება, თავიდან ავიცილოთ შეცდომები, მზად ვიყოთ და ვააღიაროთ: „დახმარება მჭირდება, ან მარტო ამას ვერ შევძლებ, ან არ ვარ დარწმუნებული ხელსაწყოს ზომაში“ და ა.შ. ის მთავარი, რაც URSA-ის გუნდმა აღმოაჩინა, იყო, რომ ფსიქოლოგიურად, რაც უფრო უსაფრთხოდ გრძნობდნენ თანამშრომლები ერთმანეთთან თავს, მით უფრო კარგად მიმოიცვლებოდა ინფორმაციაც. ფოქსის გუნმდმა ამდენი ხნის მანძილზე პირველად მოახერხა, დაეძლია შიშები და ეჭვები და შედეგები მართლაც აღსანიშნავი იყო. შესაბამისად, „შელის“ URSA-ის მთელსინდუსტრიაში ყველაზე მაღალ დონეზე ჰქონდა უსაფრთხოება აყვანილი.
როდესაც კლერ ნუერის ნდობაზე დამყარებული ტექნიკები კომპანიაში გავრცელდა, მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით, 84%-ით შემცირდა დაშავების შემთხვევები.
როცა შევთავაზე, რომ გუნდებმა უნდა ისწავლონ, თუ როგორ გააზიარონ ერთმანეთში თავიანთი სისუსტეები, იზრუნონ ერთმანეთზე, იმასაც ვანახებდი, თუ როგორ შეეძლოთ ამის გაკეთება, თუმცა ხშირად წინააღმდეგობას ვაწყდებოდი. მაგალითად, შტატის პოლიციის შეფმა მითხრა, რომ მას არ შეეძლო ოფიცრებთან იმის თქმა, თუ როგორ ღელავდა მათზე. „ეს ძალადობრივი კულტურაა და მე ვერ გავაკეთებ და არც იმუშავებს“, – მითხრა მან. მაგრამ რადგანაც ისეთმა მაგარმა ბიჭმა, როგორიც რიკ ფოქსია, შეძლო ეს ნავთობჭაბურღილზე, მაშინ ნებისმიერ ლიდერს, ნებისმიერ ინდუსტრიაში შეუძლია, იგივე გააკეთოს. ჩვენი ნდობის შესაძლებლობა არაა დამყარებული სფეროსა ან ინდუსტრიაზე. ეს არის რაღაც, რაც უფრო ადამიანურია. ხანდახან, უბრალოდ, გვჭირდება, მოვარგოთ ეს კონცეფცია ჩვენს სამუშაო გარემოსა და კორპორაციულ კულტურას. მე ვკითხე შეფს: „შეგიძლია, თუ არა, დაბრუნდე შენს ოფისში და უთხრა შენს ოფიცრებს, რომ არ გაღელვებს ისინი, გინდა, რომ წავიდნენ და შექმნან ისეთი სამუშაო კულტურა, სადაც თითოეული ოფიცერი თავს იგრძნობს ისე, რომ ის არ გაღელვებს?“ – შეფს გაეცინა, მას ამის გაკეთება შეეძლო.
ბიზნესში სხვადასხვა მიზეზით ვაწყდებით წინააღმდეგობას. ზოგიერთი კომპანიის ლიდერი მეუბნება, რომ ბიზნესი უნდა იყოს პროფესიონალური, შედეგზე ორიენტირებული და არა პირადი, პერსონალური. რომ მათი საქმე შედეგის დადებაა და არა – ხალხის განწყობაზე ზრუნვა. თუმცა ფაქტია, რომ ვერ აიცილებ ემოციების არსებობას და თუკი, ოდესმე გიგრძნიათ ფრუსტრაცია, სიბრაზე, ინსპირაცია, დაბნეულობა, შური, მეგობრობა, თავდაჯერებულობა ან სამსახურში დაუცველობისა და საფრთხის შეგრძნება – გილოცავთ, თქვენ ადამიანი ხართ! უბრალოდ, ვერ გამოვრთავთ ჩვენს გრძნობებს მარტო იმიტომ, რომ სამსახურში ვართ. უსაფრთხოდ ყოფნა, რომ გრძნობები გამოვხატოთ, არ არის კავშირში პროფესიონალიზმთან. იმის გამო, რომ ცუდად ვართ, არ ნიშნავს გუნდში ვინმესთან ჩხუბს. ჩვენ მაინც ზრდასრულები ვართ და უნდა მოვიქცეთ პატივისცემით, ზრდილობიანად და წინდახედულად. თუმცა ეს არ ნიშნავს, რომ ჩვენ შეგვიძლია, ან უნდა ვცადოთ ემოციების დამალვა. თუ უარვყოფთ კავშირს ემოციებსა და საქმიანობას შორის, ამით ეჭვქვეშ დავაყენებთ ლიდერშიფის მთელ მეთოდოლოგიას რიკ ფოქსის მსგავსი ლიდერებისა, რომელთაც შეძლეს და გაიგეს, რომ ემოციები გუნდური ნდობის გულია, რომელიც ყველაზე ჯანსაღ და უმაღლესი შედეგების გუნდს ქმნის.
ისტორიულად, ჩართული (სრული დატვირთვით მომუშავე) ჭაბურღილის მუშაობის ყველაზე ხანგრძლივმა ნიშნულმა 95 %-ს მიაღწია მაშინ, როცა „შელის“ URSA-მ მისი 99%-მდე გაზრდა შეძლო. მოპოვების მაჩვენებელი 43%-ით უკეთესი იყო, ვიდრე ინდუსტრიის სტანდარტი. ამას გარდა, 14 მილიონი ბარელით მეტი პროდუქციის გამომუშავებაც კი მოახერხეს.
საუკეთესო გუნდის შექმნა ნდობის შენებით იწყება.
საიმონ სინეკი, „უსასრულო თამაში“.
