in

დიდი პრობლემების გადასაჭრელად, აგრძნობინეთ გუნდის თითოეულ წევრს, რომ მისიის განუყოფელი ნაწილია

არ აქვს მნიშვნელობა, რა პოზიცია აქვთ თანამშრომლებს, მათ უნდა სჯეროდეთ, რომ ყოველდღიურად მნიშვნელოვან საქმეს აკეთებენ. ამავდროულად, მნიშვნელობის პოვნა წარმოუდგენლად რთულია. ყველა საქმეს აქვს თავისი კარგი და ცუდი პერიოდები, აღმასვლა და დაღმართები, მიღწევები და უსიამოვნო ხარჯები. უარყოფითს შეუძლია დაიკავოს დიდი სივრცე, რისი შევსებაც შთაგონებას შეიძლება გაუძნელდეს.

არცერთ დირექტორს შეუძლია გარანტირება, რომ მათი თანაგუნდელები შეძლებენ თავიდან აიცილონ დაბნეულობა. მართლაც, ზოგჯერ მენეჯერის ამოცანაა, დარწმუნდეს, რომ ყველა სამუშაო შესრულებულია. ლიდერებს კი შეუძლიათ ყველას დაეხმარონ თავიანთი სამუშაოს დანიშნულების გარკვეულწილად პოვნაში. ადამიანის ბუნების ნაწილია სურვილი, რომ დღეები გაატაროს იმაზე მეტზე უფრო ღირებულად, ვიდრე ანაზღაურებაა. საუკეთესო ლიდერები კი პოულობენ გზებს, დააკავშირონ თანაგუნდელების მუშაობა უფრო დიდ მისიასთან. მათი ჯილდო არის შთაგონებული, დაკავშირებული სამუშაო ძალა – და პერფორმანსი, რომელიც მას თან ახლავს.

ყველაფერი იწყება კულტურის შექმნით, სადაც გუნდის ყველა წევრი თავს გრძნობს უფრო დიდი მისიის ნაწილად.

2010 წელს აშშ-ს საერთაშორისო განვითარების სააგენტოს (USAID) ადმინისტრატორად ფიცის დადებიდან ორ კვირაზე ნაკლებ დროში, რაჯივ შაჰს დააკისრეს პასუხისმგებლობა ჰაიტიში მომხდარ მასიურ მიწისძვრაზე, რომელმაც საბოლოოდ 220,000 ადამიანი შეიწირა. მიწისძვრიდან რამდენიმე საათში გუნდი მართავდა ფართომასშტაბიან ოპერაციას, რომელიც მოიცავდა ათობით ფედერალურ სააგენტოს და ათასობით თანაგუნდელს ვაშინგტონიდან პორტ-ო-პრინსამდე. მთელი საათის მცდელობის მიუხედავად, ნდობის ჩამოყალიბება შეუძლებელი იყო.

ჰაიტის მოვლენებთან გამკლავების ოპერაციის ხელმძღვანელობიდან ორიოდე დღის შემდეგ რაჯივი თეთრ სახლში გამართული შეხვედრიდან ბრუნდებოდა USAID-ის საოპერაციო ცენტრში, რომელიც საჯარო მოხელეებით იყო სავსე. მათ ეცვათ ქუდები და პოლო მაისურები შესაბამისი სააგენტოს ლოგოთი. ეს ადამიანები მივლინებულნი იყვნენ სხვადასხვა ინსტიტუტებიდან, მათ შორის აშშ-ს სამხედრო დანაყოფებიდან. ამ დავალებებს ყველა სახის გამოწვევა მოჰყვა, დაწყებული ყოფითი პრობლემებიდან – ყველა ფედერალური ელ.ფოსტის სისტემა ერთნაირად არ მუშაობდა – უფრო ფილოსოფიურამდე, რადგან სხვადასხვა სააგენტოს გუნდის წევრებს განსხვავებული შეხედულებები და პროცედურები ჰქონდათ.

რონალდ რეიგანის შენობის ფოიეში სეირნობისას, ერის კაპიტოლიუმში, რაჯივი სხვა ხერგილს წააწყდა, ეს იყო ადამიანებისგან შემდგარი უზარმაზარი საცობი. როდესაც რაჯივმა იკითხა, რა ხდებოდა, უპასუხეს, რომ USAID-ის თანამშრომლებს შეეძლოთ თავისუფლად მიმოსვლა, მაგრამ სხვა უწყებების წარმომადგენლებს უნდა მიეღოთ დროებითი ნებართვა შენობაში შესასვლელად, ყოველ ჯერზე, როცა ისინი ტურნიკეტებს გადიოდნენ. ამან არა მხოლოდ შეანელა გუნდის ერთობლივი მუშაობის უნარი, არამედ გაუგზავნა არასწორი გზავნილი, რომ ზოგი ეკუთვნოდა საშვი, ზოგი კი არა. უსაფრთხოების ჯგუფთან მუშაობის შემდეგ, რაჯივმა შეძლო და ტურნიკეტები გაახსნევინა.

მიუხედავად იმისა, რომ ეს გადაწყვეტილება შეიძლება არ ჩანდეს დიდად ამხელა კრიზისის პირობებში, რეალური წინსვლა იყო ოპერაციის შემდგომი განვითარება ნდობის დამყარების გზით, ბიუროკრატიული დაბრკოლებების მოხსნითა და გუნდის წევრებისთვის დროის დაზოგვით. გუნდებს შეუძლიათ საქმე არაჩვეულებრივად აკეთონ, მაგრამ თუ ყველა არ გრძნობს დამსახურებას და მხარდაჭერას, ისინი ვერასოდეს გამოავლენენ საკუთარ პოტენციალს. თუ არსებობენ ინსაიდერები და აუტსაიდერები, ვიღაც ყოველთვის იგრძნობს თავს დაფასებულად, ვიღაც – გარიყულად, თითქოს მათ საქმეს მნიშვნელობა არ აქვს. ეს იწყება სწორი მენეჯერების დაქირავებითა და დაწინაურებით, მაგრამ ზოგჯერ საქმე მოითხოვს ქმედებებს, რაც მიზნად ისახავს ხალხს აჩვენოთ მათი ღირებულება.

ლიდერები ამას სხვადასხვა გზით აკეთებენ

ბილ და მელინდა გეითსები თავიანთი სახელობის ფონდის მართვისას, ორ ათწლეულზე მეტი ხნის განმავლობაში, მიზანმიმართულად ცდილობდნენ თავიანთი თანაგუნდელებისთვის ეჩვენებინათ, რომ ყველამ უნდა შეასრულოს საშინაო დავალება პროექტების წარმატების მისაღწევად. კითხვაზე, რა არის ბილ და მელინდა გეითსების ფონდის მუშაობის საიდუმლო, გეითსის პირველმა თანათავმჯდომარემ და პრეზიდენტმა პეტი სტოუნზიფერმა მოულოდნელი პასუხი გასცა: თეთრი ფურცელი. მრავალი პროექტის დასაწყისში, როდესაც რაჯივი მათთან მუშაობდა 2000-იანი წლების დასაწყისში, გეითსი, სტოუნზიფერი და მათ გარშემო ყველა სვამდა მარტივ კითხვებს და ავსებდნენ მათ მიერვე ნაპოვნი პასუხებით. სწავლის ეს კულტურა არა მხოლოდ ყოველდღიურ სიახლეს უწყობს ხელს, არამედ ხელშესახები გზით ახორციელებს სამუშაოს. მნიშვნელოვანია, როცა თითოეული ლიდერი იზიარებს ღრმა რწმენას, რომ მათი მისიაა კაცობრიობისთვის სარგებლის მოტანა ამ შთაგონების სხვებისთვის გაზიარება. ეს, ალბათ, ხელმძღვანელის ყველაზე მნიშვნელოვანი პასუხისმგებლობაა. ყველას – სტაჟიორიდან დაწყებული საბჭოს წევრამდე – სურს იპოვნოს საკუთარი მნიშვნელობა.

წყარო: HBR



„თეგეტა მოტორსი“ უზბეკეთში ExxonMobil-ის ოფიციალური დილერი გახდა

სიახლე PSP დაზღვევაში! ჯანმრთელობის კორპორაციული დაზღვევა მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის