ბევრი კომპანია ამტკიცებს, რომ მათ ისეთი თანამშრომლების დაქირავება სურთ, რომლებიც ანტერპრენერები და ინოვატორები არიან. თუმცა როცა კანდიდატებს რეალურად აქვთ მსგავსი გამოცდილება, მაგალითად, როცა ისინი სტარტაპის დამფუძნებლები არიან, როგორ პასუხობენ მათ დამსაქმებლები?
ეს არც ისეთი იშვიათი შემთხვევაა, რადგან მაღალტექნოლოგიური სტარტაპების 90%-ზე მეტი წარუმატებელია, ყოფილი დამფუძნებლები სამსახურსაც ხშირად ეძებენ. თუმცა არის ისეთი შემთხვევებიც, როცა წარმატებული სტარტაპერებიც საქმეს თავს ანებებენ და ტრადიციული სამუშაოს ძიებას იწყებენ. ყოფილ დამფუძნებლებს კი ისეთი კვალიფიკაციები აქვთ, რომლებსაც ინოვაციური ნიჭის მძებნელი დამსაქმებლების მიზიდვა შეუძლია. თუმცა დამქირავებელი კომპანიისთვის მათი უნარებისა და გამოცდილების შეფასება, კომპანიაში მომუშავე კანდიდატებისგან განსხვავებით, რთული შეიძლება იყოს, რადგან ისინი თავადვე საუბრობენ საკუთარ თავზე და არა — სხვები მათზე. ამას გარდა, რეკრუტერებმა, რომლებიც კანდიდატების კულტურულ შესაბამისობასა და ერთგულებაზე ზრუნავენ, დამფუძნებელთა გამოცდილება წითელ დროშად შეიძლება აღიქვან — ფიქრობენ, რომ მეწარმეებს „საკუთარი თავის უფროსობა“ სურთ და ისინი კომპანიას ახალი ბიზნესის წამოსაწყებად მალევე დატოვებენ.
დიახ, ზემოთ განხილული საკითხები ურთიერთგამომრიცხავია, რის გამოც საველე ექსპერიმენტიც ჩატარდა — დამქირავებელმა კომპანიებმა აპლიკანტები დამფუძნებლის გამოცდილებითა და მის გარეშე შეაფასეს, 2400 სამუშაო განაცხადი აშშ-ში პროგრამული უზრუნველყოფის ინჟინრის პოზიციებზე გააგზავნეს, ოღონდ სამი განსხვავებული კანდიდატის პროფილით: წარუმატებელი სტარტაპის ტექნიკური თანადამფუძნებელი, წარმატებული სტარტაპის ტექნიკური თანადამფუძნებელი და ტექნიკურ სტარტაპში დასაქმებული ადამიანი. მათ მსგავსი უნარები და გამოცდილება ჰქონდათ. მიუხედავად ამისა, ყოფილ დამფუძნებლებს დასაქმების 43%-ით ნაკლები შანსი აღმოაჩნდათ…
რატომ ხდება ასე? შესაძლოა, მიზეზი სტარტაპის წარუმატებლობა იყოს, რასაც დამსაქმებლები დამფუძნებლების ნაკლებ შესაძლებლობასა და უნარებს მიაწერენ. მაგრამ კვლევამ აჩვენა, რომ წარმატებული სტარტაპის მფლობელებს, წარუმატებლებთან შედარებით, გასაუბრებაზე 33%-ით ნაკლებად იბარებდნენ. ეს კი უკვე იმაზე მეტყველებს, რომ დამსაქმებლები უფრო მეტად კანდიდატების კულტურაზე მორგებასა და ერთგულებაზე ფიქრობენ, ვიდრე მათ შესაძლებლობებზე — წარმატებული დამფუძნებელი, რომელიც მის სამეწარმეო უნარებს წარმოაჩენს, კულტურისთვის ნაკლებად შესაბამისად და სამსახურის დატოვების უფრო მაღალი ალბათობის მქონედ ითვლება.
კონკრეტულ მოსაზრებას მხარი შემდეგმა ანალიზმაც დაუჭირა. დადგინდა, რომ არადამფუძნებლების უპირატესობები დამფუძნებლების მიმართ და წარუმატებლების წარმატებულების მიმართ ძველ კომპანიებში უფრო ძლიერი იყო — მათ უფრო მკაცრი კულტურა და იერარქიული სტრუქტურა აქვთ. ეს კი იმაზე მიუთითებს, რომ მორგებასა და ერთგულებაზე ზრუნვა რეკრუტერთა უკუკავშირის მიღებისთვის საკვანძო საკითხებია.
მიღებული შედეგები 20 ტექნიკურ დამსაქმებელთან ჩატარებული ინტერვიუებით დაადასტურეს. ისინი თვლიდნენ, რომ ყოფილ დამფუძნებლებს უფრო მეტი უნარ-ჩვევა, გაუმჯობესებული აზროვნება და ინოვაციებისკენ მიდრეკილება ექნებოდათ, მაგრამ უპირატესობას მაინც იმ მოსაზრებას ანიჭებდნენ, რომლის მიხედვითაც დამფუძნებლის გამოცდილება კანდიდატის ნაკლებ შესაბამისობასა და ტრადიციული პოზიციისადმი ნაკლებად ერთგულებაზე მიუთითებდა.
„ყოფილ დამფუძნებლებს პოლიტიკის ეშინიათ, დოკუმენტაციები სძულთ და ვერ ხვდებიან, რატომ არის აქ კონკრეტული სტრუქტურა. ისინი ქაოტური გარემოდან არიან და აქ, სავარაუდოდ, მშვიდ სამუშაო პირობებს ელიან. მაგრამ ყოველთვის ასე არ ხდება… ჩვენ ვშიშობთ, რომ ყოფილი წარმატებული დამფუძნებლები ახალ პოზიციას ვერ მოერგებიან. ინტერვიუების ეტაპზეც ძალიან ცოტა დამფუძნებელი ხვდება, უმეტესობა კი მარცხით მთავრდება“, — აცხადებს ჯანდაცვის ტექნიკური კომპანიის დამსაქმებელი.
ისინი იმაზეც წუხდნენ, რომ ყოფილი დამფუძნებლები ახალ პოზიციებს სერიოზულად არ უყურებდნენ და მათ მხოლოდ ანაზღაურებადი შვებულების მიღების მიზნით ეძებდნენ, რათა ამ დროს ახალი სტარტაპ იდეაც შეემუშავებინათ. ხოლო მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი დამსაქმებელი ყოფილი დამფუძნებლების ნაკლებ კვალიფიკაციასა და უნარებზე საუბრობდა, ზოგმა მათგანმა ისიც აღნიშნა, რომ სტარტაპის წარუმატებლობა გარე ფაქტორებსაც შეიძლებოდა გამოეწვია… მათი ნაწილი იმასაც აფასებდა თუ რა ისწავლეს ყოფილმა დამფუძნებლებმა განცდილი მარცხისგან. ზოგადად კი მიიჩნევდნენ, რომ წარუმატებელი დამფუძნებლები, წარმატებულებისგან განსხვავებით, ახლა უფრო მეტად ეცდებოდნენ ახალ პოზიციაზე მორგებას, კომპანიის მიმართ მეტად ერთგულები იქნებოდნენ და ახალი სტარტაპის წამოსაწყებად მას ნაკლებადაც მიატოვებდნენ. მაგრამ ისინი მაინც ნებისმიერი დამფუძნებლისგან სამუშაოს დატოვების უფრო დიდ რისკზე საუბრობენ…
ტრადიციულ სამსახურზე ვაკანსიის გაგზავნის შემდგომ, ყოფილი დამფუძნებლები დამსაქმებელთა წუხილებს პროაქტიულად უნდა გაუმკლავდნენ
რა თქმა უნდა, ეს ყველაფერი არ ნიშნავს იმას, რომ დამფუძნებლობა უმუშევრად დაგტოვებთ. დამფუძნებელთა 11-16%-ს ინტერვიუზე მაინც იბარებენ. ეს კი იმაზე მიუთითებს, რომ დამფუძნებლის გამოცდილების მიუხედავად მის ტექნიკურ ნიჭზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნაა.
თუმცა კვლევა იმასაც აჩვენებს, რომ მათ შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ და დაძლიონ რეკრუტერთა პოტენციური წუხილები იმაზე ხაზგასმით, თუ როგორ ხედავენ ისინი საკუთარ თავს კომპანიაში და რამდენად ერთგულნი იქნებიან მის მიმართ. მათ კონკრეტული რეკომენდაციებიც შეუძლიათ მოძებნონ და გამოიყენონ, რათა დამქირავებელი კომპანიების შეშფოთება შეამსუბუქონ. დაბოლოს, დამფუძნებლებმა საკუთარი განაცხადები იმ კომპანიებს უნდა მოარგონ, რომლებშიც აგზავნიან. საინტერესოა ისიც, რომ ახალი კომპანიები მეწარმეობის გამოცდილებას უფრო მეტად აფასებს და შესაბამისობასა თუ ერთგულებაზე ნაკლებად წუხს. თუმცა უფრო ძველი კომპანიების შემთხვევებში კანდიდატებს მათი შეშფოთების თავიდან ასაცილებლად შესაბამისი გზების პოვნა მოუწევთ.
საუკეთესო კანდიდატების დასაქირავებლად დამსაქმებლებმა დაქირავების სტრატეგია და შესრულება ერთმანეთს აუცილებლად უნდა შეუსაბამოს
ბევრი კომპანია მაღალი დონის დაქირავების პრიორიტეტებს HR პრაქტიკას ვერ უსადაგებს… აღმასრულებელ დირექტორებს ხშირად მეწარმე და ნოვატორი ადამიანის დაქირავება სურთ და ამას გრძელვადიანი ხედვითაც აკვირდებიან: მსგავსი ხელმძღვანელებისთვის დიდი ნოვატორის მოყვანა, ანუ ადამიანის წარმატებული დამფუძნებლის გამოცდილებით, ინტერვიუს რისკზე წასვლად და რამდენიმე ადამიანის დასაქმებადაც ღირს, რომლებიც ნაკლებად მორგებულნი არიან კომპანიაზე და მას მალევე ტოვებენ. ხოლო ისეთი მოკლევადიანი ხედვით, როგორიცაა კონტროლისა თუ პოზიციაზე მორგების მაჩვენებელი, ეს ყოფილი დამფუძნებლების დაქირავების სურვილს ნაკლებად აჩენს. ამასთან, რეკრუტერებმა წახალისების სტრუქტურა ნათლად გამოხატეს: ვერავინ გაიგებს, რომ ინტერვიუ იმ კანდიდატს არ ჩაუტარეთ, რომელიც კომპანიის დიდი მოაზროვნე შეიძლებოდა ყოფილიყო, მაგრამ არავინ დაივიწყებს თუ წარმატებული ყოფილი თანადამფუძნებლისთვის იბრძოლებთ, მხოლოდ იმისათვის, რომ მათ ახალი სტარტაპის დასაწყებად ერთი წლის განმავლობაში კომპანია სხვა თანამშრომლებთან ერთად დატოვონ.
მსგავს შეუსაბამობასთან გასამკლავებლად კი მაღალი დონის ხელმძღვანელებმა HR გუნდთან დამფუძნებელ კანდიდატთა გამოცდილების პოტენციურ ღირებულებაზე ღიად უნდა ისაუბრონ და მათ შესაბამისი სტიმულიც მისცენ. თანაც, დამსაქმებლებს გადამწყვეტი როლი აქვთ — თავდაპირველად მათი დადებითი შეფასება, შესაძლოა, არ ნიშნავდეს იმას, რომ ცუდ კანდიდატს სამსახურში აიყვანენ, უარყოფითმა შეფასებამ კი შეიძლება იგი დაქირავების პროცესიდან საერთოდ მოხსნას… ხოლო თუ ხელმძღვანელებს სურთ, რეკრუტერებმა მეწარმეების დასაქმებით გარისკონ, მათ უნდა გაიაზრონ, რომ ეს კომპანიაში რამდენიმე უჩვეულო კანდიდატის შემოშვებასა და დაქირავების პროცესის ნდობას გულისხმობს.
წყარო: HBR
