ბოლო ორი ათწლეულის განმავლობაში, სტარტაპების სამყარო გაყიდვის პერმანეტნული ზრდის მომსწრე გახდა. ეს შენაძენები იქცა ძირითად არხად. გასაკვირი არ არის, იმის გათვალისწინებით, რომ ასეთი შესყიდვა კომპანიებს სთავაზობს წვდომას ტექნოლოგიური ინოვაციების ახალ წყაროზე, ტალანტებსა და გაზრდილ საბაზრო ძალაუფლებაზე. მრავალი სტარტაპ კომპანიის ყველაზე ძვირფას აქტივებს შორის არის მათი ადამიანური კაპიტალი, რომელიც ხშირად მათი ინოვაციებისა და წარმატების მამოძრავებელი ძალაა.
მიუხედავად ამისა, სტარტაპის შეძენის შემდეგ რჩება კითხვა: რა ემართებათ შეძენილი კომპანიის თანამშრომლებს? მათ არ ეკისრებათ დარჩენის ვალდებულება. მათ აქვთ თავისუფლება, დაიწყონ ახალი სამსახური, გამოიკვლიონ სხვადასხვა კარიერული გზები ან თუნდაც საკუთარი წამოიწყონ. რა მოხდება, თუ სტარტაპის შეძენა აღმოჩნდება კატალიზატორად თანამშრომლებისთვის, რომ დატოვონ სამუშაო ადგილი და წამოიწყონ საკუთარი საქმე?
მაგალითისთვის ავიღოთ სან დიეგოს ბიოტექნოლოგიური კლასტერის ამბავი, რომლის ფესვებიც რეგიონის პიონერული ბიოტექნოლოგიური სტარტაპის შეძენასთან მიგვიყვანს. 1986 წელს, ფარმაცევტულმა გიგანტმა Lilly-მ შეიძინა Hybritech, რომელიც ამ ახალი ტექნოლოგიითა და ტალანტის დიაგნოსტიკის ტესტირების ბაზარზე შესვლას გეგმავდა. თუმცა, Hybritech-ის უფროსი მენეჯერების უმეტესობამ შეძენის შემდეგ მალევე დატოვა კომპანია, რამაც ჩაშალა მშობელი კომპანიის გეგმები. ყოფილმა თანამშრომლებმა დაიწყეს ახალი საქმე, ჩამოაყალიბეს საკუთარი სტარტაპები რეგიონში – Amylin, IDEC და Nanogen. ოდესღაც Hybritech-ის ნაწილი ახლა Lilly-ის პირდაპირ კონკურენტად იქცა, რამაც ხელი შეუწყო სან დიეგოს ბიოტექნოლოგიური კლასტერის ზრდას.
Hybritech-ის ამბავი ხაზს უსვამს მნიშვნელოვან გაკვეთილს: მიუხედავად იმისა, რომ სტარტაპის შემსყიდველები გეგმავენ გამოიყენონ ინოვაცია, ტალანტი და ბაზარზე არსებული გავლენა, მათ შესაძლოა უნებლიედ ხელი შეუწყონ თანამშრომლების წასვლას და განავითარონ კონკურენტული ლანდშაფტი. მნიშვნელოვანია, რომ Hybritech-ის ამბავი მხოლოდ ერთი მაგალითია მრავალთაგან. მაინც, როგორ მოქმედებს სტარტაპის გაყიდვა მისი თანამშრომლების კარიერაზე?
ერთ-ერთ კვლევაში, ჯეი დენიელ კიმმა გააანალიზა აშშ-ის აღწერის ბიუროს ბაზა 1990-2011 წლების მონაცემებით. ბაზა მოიცავდა 1,6 მილიონ რეგულარულ დაქირავებულს, 230,000 ახალ თანამშრომელს და სტარტაპის შესყიდვის 3,700 შემთხვევას.
რატომ მიდიან სტარტაპთან ერთად შეძენილი თანამშრომლები?
რა განაპირობებს ამ უთანასწორობას? ეს იმაზეა დამოკიდებული, თუ როგორ არიან მორგებულები ინდივიდები თავიანთ როლებს. რეგულარული თანამშრომლები გულდასმით აფასებენ სამუშაოს ვარიანტებს, ხოლო შეძენილი თანამშრომლებისთვის ესაა მკვეთრი ცვლილება, რომლის შესაძლებლობების შეფასებაც საკმაოდ რთულია. ისინი შეიძლება გრძნობდნენ, რომ კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა და კულტურა მათთვის აღარაა მისაღები და ასეთი ცვალებადობიდან გამომდინარე, უბრალოდ, წასვლა ამჯობინონ.
განვიხილოთ Dialpad-ის შემთხვევა, რომელიც Yahoo-მ შეიძინა 2005 წელს, მისი უახლესი ტექნოლოგიისა და ნიჭიერი თანამშრომლების გამო. თუმცა, შეძენის შემდგომ უთანხმოებამ გამოიწვია გასაოცარი გამოცხადება – Dialpad-ის ყოფილი თანამშრომლების 70%-ზე მეტი სამი წლის განმავლობაში წავიდა სამსახურიდან. მათი წასვლის საფუძველი იყო ის, რომ ისინი თავდაპირველად მოვიდნენ სტარტაპში სამუშაოდ. Yahoo-ს მიერ შეძენის შემდეგ, თანამშრომლებმა სწრაფად იგრძნეს იმედგაცრუება დიდი კომპანიის ბიუროკრატიული გარემოს გამო. Dialpad-ის გუნდი გამოირჩეოდა ახალი იდეების სწრაფად გენერირებასა და შესრულებაში, ახლა კი Yahoo-ს გუნდთან თანამშრომლობისას მათ უწევდათ რთული ბიუროკრატიული ეტაპების გავლა და ბრძოლა. აღსანიშნავია, რომ რამდენიმე ყოფილმა თანამშრომელმა არამარტო დატოვა, არამედ გააგრძელა საქმიანობა სხვა კომპანიის, GrandCentral-ის დაარსებით, რომელმაც მოგვიანებით მიიპყრო Google-ის ყურადღება.
რა ხდება, როცა თანამშრომლები მიდიან? როგორც ზევით გიამბეთ, ხშირია, როცა ისინი საკუთარ საქმეს იწყებენ და წინა კომპანიის პირდაპირი კონკურენტები ხდებიან. თანამშრომლების ასეთი წასვლა ხშირად არის განპირობებული სტარტაპის დამფუძნებლების ან უმაღლესი რგოლის მენეჯმენტის წასვლით, რაც იწვევს ჯაჭვურ რეაქციას. გარდა ამისა, შემძენ კომპანიას შეუძლია შეინარჩუნოს სტარტაპში არსებული მდებარეობა მისი შეძენის შემდგომ, რაც ამცირებს თანამშრომელთა წასვლის ტენდენციას.
წყარო: HBR
