ბიზნესსტრატეგიები ხშირად არ ამართლებს და ეს უკვე კარგადაც არის ცნობილი: კვლევების თანახმად, სტრატეგიული გეგმების 60–90% სრულად არ მოქმედებს. მართალია, რელსებიდან გადასვლის მიზეზები ძალიან განსხვავდება ერთმანეთისგან, მაგრამ ამაში ბრალს შესრულებას ხშირად სდებენ. შესაძლოა, ეს ზოგჯერ სამართლიანი დიაგნოზიც იყოს, მაგრამ ეს არ არის მთელი ამბავი. რეალური პრობლემა, რაც უნდა რთული იყოს ამის აღიარება, სტრატეგიის შემუშავებაა.
მოდით, შემდეგი სცენარი განვიხილოთ: სრულყოფილი სტრატეგიის შესაქმნელად ასობით საათი იხარჯება, რასაც მოჰყვება პრეზენტაციები, შეხვედრები და ანგარიშების ჩაბარება. ხოლო, როდესაც ადრეული იმპულსი და აღფრთოვანება მცირდება, ორგანიზაციული ვალდებულებებიც ძალას კარგავს. გუნდებიც ნაკლებად ცდილობენ შესაბამისი ქმედებებით ლიდერების დაკმაყოფილებას. ხელმძღვანელები კი ამ დროს გეგმის მდგრადობასა და მისი წარმატების მუშაობის ხარისხს ეჭვქვეშ აყენებენ. სტრატეგია ჩუმად მიტოვებული, ციკლი კი გადასატვირთი რჩება.
ეს ცუდი შესრულების ბრალი იყო? შესაძლოა. მაგრამ სტრატეგიები ისეთი ფატალური ხარვეზებითაც შეიძლება იყოს გადატვირთული, რომლებიც მხოლოდ შესრულების პროცესში ვლინდება. ხოლო იმის ცოდნის გარეშე, გეგმის ფარგლებში არსებობდა თუ არა ეს საკითხები, მარცხის ნამდვილი წერტილი სადავო ხდება.
უფრო კონკრეტულად რომ განვიხილოთ, კომპანიამ შეიმუშავა სტრატეგია, რომელიც მიზნად „ინდუსტრიის ტესლად გახდომას“ ისახავდა. ამ დროს ბაზრის კვლევა და მომხმარებელთა უკუკავშირიც გამოიყენეს, თუმცა ორგანიზაცია მაინც ვერ აღწევდა მიზანს. კომპანია ტექნოლოგიურად ბნელ ხანაში იმყოფებოდა, გუნდს კი რესურსების, პროფესიონალთა კადრებისა და შესაძლებლობების დეფიციტი აფერხებდა. არსებულმა მდგომარეობამ მსგავსი ნახტომი წარმოუდგენელი და შეუძლებელიც კი გახადა…
მსგავსი საკითხები მაშინ იჩენს თავს, როცა ხელმძღვანელები ყურადღებას გარე ლანდშაფტზე ზედმეტად ამახვილებენ, შიდა მხარეს კი შეუსწავლელს ტოვებენ. იმ დროისთვის, როცა სტრატეგიას ორგანიზაციას წარუდგენენ, ის უკვე სიკვდილის გზაზე დგას… აქ პრობლემა რუკაა და არა ტერიტორია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტრატეგია რეალობისგან მოწყვეტილია, ეს გაურკვევლობას იწვევს და მოქმედებასაც აჩერებს.
განხორციელებისას წარუმატებლობებზე საუბრის ნაცვლად კი, ხელმძღვანელებმა უნდა შეამოწმონ, ჰქონდა თუ არა სტრატეგიას მყარი საფუძველი. ეს ვარაუდების მოხსნას გულისხმობს, რათა თავიდან აიცილოთ ის ოთხი ფუნდამენტური შეცდომა, რომელსაც სტრატეგიები წარუმატებლობამდე მიჰყავს.
შეცდომა N1: პრობლემის არგაგება
პიარის კრიზისი უბრალოდ ბრენდინგის პრობლემა არ არის და ეს მართვის ამოცანაც შეიძლება იყოს. რეფერენციების საკითხებიც არა მხოლოდ პროდუქტის განვითარების, არამედ მათი პოზიციონირების პრობლემაცაა. ანალოგიურად ხდება სტრატეგიის შემთხვევაშიც. ახალი კონკურენტების გამოჩენა, გაყიდვების მკვეთრი ვარდნა ან ტექნოლოგიური შეფერხებები, შესაძლოა, ახალი სტრატეგიისთვის მიზეზებად განიხილებოდეს. თუმცა თითოეული მათგანი უნიკალური გამოწვევაა, რომელიც, შესაძლოა, მოითხოვდეს ან არ მოითხოვდეს სრულყოფილ განახლებას.
მნიშვნელოვანია, სიღრმისეულად შევისწავლოთ, რა გარემოებები მოითხოვს არსებული სტრატეგიის სრულყოფილად შეცვლას და რა, მის დახვეწას. ხშირად კი ეს უკანასკნელი ხდება. მაგალითად, როცა კომპანია კონკურენტისგან ზეწოლას განიცდის, აგრესიული მარკეტინგული ტაქტიკა ბრენდის შემოსავლებს ჭამს, ხელმძღვანელობა კი ფიქრობს, რომ ახალი სტრატეგია წესრიგშია…
თუმცა კონკურენტის მძიმე მარკეტინგული ინვესტიცია შემოსავლების შემცირების ყველა მიზეზს არ მოიცავს. ეს ბევრად უფრო მარტივიცაა ხოლმე, მაგალითად, მოძველებული საფასო მოდელი. ხოლო მიუხედავად იმისა, რომ კონკურენტული ზეწოლა ნათელია, გაყიდვების ვარდნის მთავარი მიზეზი ეს შეიძლება არ იყოს. მსგავსად, არც ახალი სტრატეგიის განვითარება იქნება საჭირო.
შეცდომა N2: ორგანიზაციის უნარების არგაგება
ორგანიზაციათა უმეტესობა მუდმივად არ ზრუნავს სტრატეგიის განვითარებაზე — ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის მიხედვით, აღმასრულებელ დირექტორთა გუნდების 85% სტრატეგიის განხილვაზე თვეში ერთ საათზე ნაკლებს ხარჯავს, 50% კი ამისთვის დროს საერთოდ არ გამოყოფს. ეფექტური და მოქმედი სტრატეგიის შექმნა კი გამომუშავებული უნარია. ხოლო ხელმძღვანელები, რომლებიც წლის განმავლობაში ყოველდღიური ტაქტიკებით არიან დაკავებულნი, როცა დაგეგმვის დრო მოდის, სტრატეგიის შესაქმნელად შეუფერებლები ხდებიან.
თუმცა არც გამოცდილ ხელმძღვანელთა გუნდი იძლევა გარანტიას ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმის შექმნის უნარზე. მაგალითად, აღმასრულებელ დირექტორს, რომელიც ორგანიზაციის შესრულების უნარებში დარწმუნებული იყო, სტრატეგიის შემუშავება მაინც გაუჭირდა. მათ ათობით შეხვედრის განმავლობაში სხვადასხვა პრაქტიკას მიმართეს, რათა შეექმნათ გეგმა, რომელიც არ იყო სტრატეგია, მაგრამ იყო მიზნების სასურველი სია. აღმასრულებელმა დირექტორმა ჩათვალა, რომ განხორციელების ნიჭი სტრატეგიულ ცოდნას უტოლდებოდა…
ხოლო ხელმძღვანელებს, რომლებიც სტრატეგიის როლებში დარწმუნებულნი არიან, წინასწარ განსაზღვრული პროექტების შესრულებაში კარგი გამოცდილებაც აქვთ. ეს ყველაფერი, სტრატეგიის დაგეგმვისგან განსხვავებით, დიდხნიან ფიქრს ხშირად არ მოითხოვს. შედეგად, მათ არ იციან, საიდან დაიწყონ და ფოკუსირებულნი არიან შესრულებაზე. თქვენი გუნდის სტრატეგიასა და გრძელვადიან აზროვნებაში მუდმივი ჩაძირვის გარეშე კი, მათი სტრატეგიული შესაძლებლობები სრულად არასდროს განვითარდება და იგი მცირე ეფექტების გეგმადაც გადაიქცევა.
შეცდომა N3: უძრავი ზეწოლის არგაგება
ყველა ორგანიზაციას აქვს მიმდინარე ოპერაციული აქტივობები, რაც კომპანიის მუშაობას უზრუნველყოფს. ხშირად კი იმდენი ინიციატივა არსებობს, რომ თანამშრომლებისგან დროის გამოყოფა სტრატეგიის დაგეგმვასა თუ განხორციელებაზე რთული ხდება. უახლესმა კვლევამ აჩვენა, რომ სტრატეგიულ სამუშაოზე თანამშრომლების 76% კვირაში მხოლოდ სამ საათზე ნაკლებს ხარჯავს.
მსგავს ზეწოლასთან ერთად ბევრი ხელმძღვანელი მენეჯერებთანაც მუშაობს, რომლებიც მათი ზედამხედველობის ქვეშ მყოფი სამუშაოების შესრულებას მოელიან. ორგანიზაციები მათი არსებობით ამაყობენ კიდეც, რითაც ხელს უწყობენ ნორმას — არავინ არის განსაკუთრებული იმისათვის, რომ სამუშაო დატვირთვა არ გაუზიარონ. თუმცა, როცა ამ გარემოში ახალი სტრატეგია ინერგება, თანამშრომლებს მისი წარმატების ხელშესაწყობად შეზღუდული შესაძლებლობები აქვთ…
სტრატეგია, რომელიც მსგავსი კონტენტისა და საჭირო რესურსების გათვალისწინების გარეშეა შემუშავებული, ყოველდღიურ ოპერაციებში მეორე ადგილზე ინაცვლებს. ხოლო თანამშრომლები, რომლებიც უკვე სრული დატვირთვით მუშაობენ, პასუხისმგებლობას მარტივ და ნაცნობ საკითხებზე იღებენ და არა, ახალ ინიციატივებზე, რომლებიც მეტ დროსა და ენერგიას მოითხოვს. ეს კი ჩვენი ბუნებით მარტივად შეგვიძლია ავხსნათ.
შეცდომა N4: კულტურული ლანდშაფტის არგაგება
ორგანიზაციის ისტორიული მდგომარეობები თანამშრომლებს სახელმძღვანელო პრინციპებს აძლევს, რათა განსაზღვრონ, მუშაობს თუ არა ახალი სტრატეგიული გეგმა. ნებისმიერი ახალი სტრატეგია კი იმ გეგმის კონტექსტში არსებობს, რომელიც მანამდე შეიქმნა. ამიტომ, მისი შემუშავებისას გათვალისწინებული უნდა იყოს, რა პრეცედენტი განსაზღვრავს მის წარმატებასა თუ მარცხს. ხოლო წინა ხაზის თანამშრომლების მიერ სტრატეგია მუდმივად ან დროებითად შეიძლება განიხილებოდეს, ორგანიზაცია კი ზეწოლის მიუხედავად რეაგირებას შესაბამისად მოახდენს.
რაც შეეხება ხელმძღვანელებს, მათ უნდა შეაფასონ, რა პოტენციური გავლენა ექნება კომპანიის კულტურას სტრატეგიაზე და გაითვალისწინონ ეს შიდა ბარიერები, როგორც მისი გაშვების ნაწილი. ეს პოზიციონირებას, შეტყობინებებს და შეფუთვას მოიცავს, მაგრამ უფრო მეტად ქცევებს. ხელმძღვანელთა ჯგუფმა წარსული ინიციატივების საკითხებიც უნდა განიხილონ და მათი ქმედებები ახალი სტრატეგიის კრიტიკული ელემენტების განსახორციელებლად გამოიყენონ. მაგალითად, მომხმარებელთა ხმაზე ყურადღების გამახვილება ხელს სერვისზე ორიენტირებული სტრატეგიის შექმნას უწყობს.
ხოლო, როცა სტრატეგიის განხორციელება იმპულსს კარგავს, ეს გაურკვევლობის შედეგად მიიჩნევა. წარმატებული შესრულება კი გეგმის სისწრაფის შედეგია. მხოლოდ იმიტომ, რომ სტრატეგია ფორმულირებულია, არ ნიშნავს იმას, რომ ის მზადაა წინა ხაზზე გადასასვლელად…
მნიშვნელოვანია, განსაზღვროთ, ითვალისწინებს თუ არა სტრატეგია კონტექსტს, რომელშიც ის უნდა განხორციელდეს, რადგან სწორედ აქ იზრდება გაურკვევლობა და ხდება პოტენციური სირთულეების პრევენცია. ეს უზრუნველყოფს იმას, რომ გუნდს სასურველი შედეგების მისაღებად შესაბამისი ინსტრუმენტები ჰქონდეს.
წყარო: HBR
