ნებისმიერმა, ვისაც ესტაფეტა ერთხელ მაინც უნახავს, იცის, რომ რბოლის ყველაზე კრიტიკული მომენტი არა სისწრაფე, არამედ „გაცვლაა“. ორი ადამიანი, რომელიც ერთი მიმართულებით სწრაფად მირბის, ერთმანეთს ბოლომდე უნდა ენდოს. ერთმა უნდა გაუშვას, მეორემ უნდა აიღოს და სულ რაღაც ერთი წამით, ორივე პასუხისმგებელია, რომ „ჯოხი“ არ გაჩერდეს. თუ ამ წამში რამე შეფერხდა, რბოლა წაგებულია.
ზუსტად იგივე ხდება ორგანიზაციებშიც. სტრატეგიასა და აღსრულებას შორის გადაბარება საერთო გაგებას, კოორდინირებულ დროსა და სწორ გარემოს მოითხოვს. როცა ეს პირობები ირღვევა, პროგრესი ჩერდება. ხშირად, სტრატეგები და შემსრულებლები ერთსა და იმავე ენაზე საუბრობენ, მაგრამ განსხვავებულ მნიშვნელობებს გულისხმობენ. მაგალითად, როცა სტრატეგი საუბრობს „მიმართულებაზე“, შემსრულებელს ესმის „დავალება“. როცა სტრატეგი აღწერს გრძელვადიან პრიორიტეტს, შემსრულებელს ესმის რაღაც, რაც „სასწრაფოდ უნდა გაკეთდეს“. ენა ქმნის შეთანხმების ილუზიას, მაგრამ რეალური გაგება არ არსებობს.
როცა სტრატეგია შესაძლებლობებს უსწრებს
ბრწყინვალე სტრატეგიაც კი მარცხდება, თუ სამუშაო ტემპი გუნდის რესურსს აღემატება. მაგალითად, ერთი ორგანიზაციის დირექტორს ძალიან ამბიციური გეგმა ჰქონდა, მაგრამ ორგანიზაციას არ ჰყავდა საკმარისი კადრი ამ ტემპის მხარდასაჭერად. მისთვის ნელი პროგრესი წინააღმდეგობას ნიშნავდა, გუნდისთვის კი – შეუსრულებელ მოლოდინებს. შედეგი? გადაწვა და თანამშრომლების გადინება. პრობლემა მოგვარდა მხოლოდ მაშინ, როცა 12-თვიანი გეგმა რეალურ რესურსებს მოარგეს და მიზნები პრიორიტეტებად დაყვეს.
როცა როლები სამუშაოს არ შეესაბამება
სტრატეგიები იცვლება და ხშირად ახალ უნარებს ითხოვს. ერთ-ერთი კომპანიის კომუნიკაციების გუნდი მუდმივად აგვიანებდა ბრენდის განახლების პროექტს. მიზეზი მარტივი იყო: პროექტი დიზაინერის უნარებს ითხოვდა, გუნდში კი დიზაინერი არ ჰყავდათ. მონდომებული პროექტის მენეჯერი ცდილობდა ეს დანაკლისი შეევსო, მაგრამ შედეგად იღებდნენ დაბალ ხარისხსა და შენელებულ პროცესს. ნახევარ განაკვეთზე დიზაინერის აყვანამ პროცესი დააჩქარა და ინვესტიციაც მალევე ანაზღაურდა.
როცა მენეჯერებს სტრატეგიული ხედვა აკლიათ
საშუალო რგოლის მენეჯერები ვერ უხელმძღვანელებენ გუნდს, თუ არ იციან, საით მიდის სტრატეგია. ერთ-ერთი დირექტორი მთელ დღეს რუტინულ საქმეებში ატარებდა არა იმიტომ, რომ მოსწონდა, არამედ იმიტომ, რომ ვერ ხვდებოდა, რომელი საქმე იყო პრიორიტეტული და რომელი შეეძლო „გაეშვა“. პრობლემის გადასაჭრელად შექმნეს მარტივი ცხრილი (Gantt chart), რომელმაც მას და მის ხელმძღვანელს საშუალება მისცა დაენახათ, რომელი ამოცანები აღარ ემსახურებოდა სტრატეგიას. შედეგად, მან შეძლო ფოკუსირება იმაზე, რაც მართლა მნიშვნელოვანი იყო.
ორგანიზაციების უმრავლესობას არ სჭირდება ახალი სისტემები, მათ არსებულის უკეთ გამოყენება სჭირდებათ.
ჯანსაღ ორგანიზაციებში ბალანსი დაახლოებით 20% სტრატეგიაა და 80% – აღსრულება. მცირე ჯგუფი განსაზღვრავს მიმართულებას, დიდი ჯგუფი კი ასრულებს მას.
შეთანხმდით ტერმინებზე. რას ნიშნავს „წარმატება“? რომელ მეტრიკებს იყენებთ? დარწმუნდით, რომ ყველა ერთ ენაზე საუბრობს.
მეტი შეხვედრა კი არ გესაჭიროებათ, არამედ გჭირდებათ შეხვედრები, რომლებიც სტრატეგიულ კავშირს ამყარებს. დასვით კითხვა: ეს სტრატეგია ისევ ასახავს იმ რეალობას, რასაც გუნდი „ველზე“ ხედავს?
საბოლოო ჯამში, ლიდერობა არ არის მხოლოდ მიმართულების მიცემა. ლიდერობა არის იმ „უხილავი სივრცის“ გაძლიერება, რომელიც სტრატეგიასა და აღსრულებას ერთმანეთთან აკავშირებს.
წყარო: HBR
