ერთხელად, ჰარვარდის ბიზნესსკოლის ლექტორი კლაუდიო ფერნანდეს-არაოზი შვეიცარიის ერთ-ერთ საუკეთესო სასტუმროში, ელეგანტურ ბარში იჯდა და თვალს ადევნებდა თოვლის ფანტელებს, რომლებიც ციურიხის ქუჩის განათების ფონზე ეფინებოდა მიწას. ის ფიქრობდა, თუ რას შეეძლო შეეცვალა თავისი კარიერული გზა.
რამდენიმე თვით ადრე, მან მიატოვა პერსპექტიული თანამშრომლობა McKinsey-თან ევროპაში, რათა დაბრუნებულიყო მშობლიურ არგენტინაში და ადგილობრივ კვლევით კომპანია Egon Zehnder-ში დაეწყო მუშაობა. ახალ სამსახურში მასზე დიდი შთაბეჭდილება მოახდინა ოფისების დათვალიერებამ ლონდონში, პარიზში, ბრიუსელში, კოპენჰაგენსა და ციურიხში; გაეცნო კომპანიის პრინციპებს, შემდეგ კი ხელმძღვანელისგან მოისმინა კომპანიის გლობალური ხედვა.
თუმცა, სამსახურის დაწყებიდან მალევე აღმოაჩინა, რომ ყველაფერი ისე სულაც არ იყო, როგორც კომპანია ამბობდა და რასაც უჭერდა მხარს. როგორი იყო გამოსავალი – შეგუებოდა მოცემულობას, რომ ნათქვამი, უბრალოდ, სიტყვებია თუ გულწრფელად ესაუბრა ხელმძღვანელობასთან?
მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიაში ახალი მისული იყო, კლაუდიომ გადაწყვიტა პირადად ესაუბრა ხელმძღვანელთან და ღიად გაეზიარებინა პრობლემა, მისი გამოსწორების მიზნით. სხვა შემთხვევაში, ის პოზიციის დატოვებას აპირებდა. მას შემდეგ, რაც ხელმძღვანელს ესაუბრა, მისგან ასეთი პასუხი მიიღო: „მადლობას გიხდით… სიტუაცია, რომელიც თქვენ გააზიარეთ, სრულიად მიუღებელია და სასწრაფოდ გამოსწორდება. ვამაყობ, რომ ჩემი კოლეგა ხართ. თქვენ გაქვთ ჩემი მხარდაჭერა.”
ამ კომპანიაში კლაუდიომ 34 წელი გაატარა. მაინც, რატომ დარჩა იქ ამდენ ხანს, როცა სხვაგანაც შეეძლო ემუშავა ან სულაც, საკუთარი დაეარსებინა? იმიტომ, რომ ხელმძღვანელთან პირველი საუბრისთანავე იგრძნო მჭიდრო კავშირი საკუთარ და კომპანიის მიზანს შორის. Egon Zehnder-ში მუშაობის დროს, კლაუდიო ხელმძღვანელობდა კომპანიის გლობალურ პროფესიულ განვითარებას, შიდა პროცესებს, ინტელექტუალური კაპიტალის განვითარებას და ორგანიზაციის გლობალურ აღმასრულებელ კომიტეტში მუშაობდა, ათწლეულზე მეტი ხნის განმავლობაში.
მთელ მსოფლიოში ასეა – თანამშრომლები რჩებიან ორგანიზაციებთან სამუშაოდ და ხანგრძლივად მუშაობენ მათთვის, როდესაც გრძნობენ მჭიდრო კავშირს მიზანთან.
რა თქმა უნდა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ორგანიზაციებმა ასევე უნდა შესთავაზონ მოქნილობა, ავტონომია, ზრდის შესაძლებლობები, შესანიშნავი მენეჯმენტი და სამართლიანი ანაზღაურება. მაგრამ მიზანი ტალანტის ერთ-ერთი ყველაზე ძლიერი მაგნიტია. თუ დაიქირავებთ და განავითარებთ სწორ ადამიანებს სწორი გზით, თქვენ შექმნით მისიაზე ორიენტირებულ გუნდს.
კვლევამ აჩვენა, რომ რთული სამუშაოების შესრულებისას დიდი უფსკრულია მცოდნე და საშუალო კომპეტენციის მქონე თანამშრომლებს შორის. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია დაქირავებაში საკმარისი დრო და ძალისხმევა დავხარჯოთ და შევაფასოთ კანდიდატები არა მხოლოდ მათი ინტელექტის, უნარების, გამოცდილების და პოტენციალის, არამედ მათი ღირებულებების მიხედვით.
General Electric-ის აღმასრულებელი დირექტორი ჯეკ უელჩი ხშირად ამბობდა, ადვილია გაუმკლავდეთ ადამიანებს, რომლებიც არიან კარგი შემსრულებლები მყარი ღირებულებებით ან დაბალი შემსრულებლები მერყევი ღირებულებებით: თქვენ პირველს ხელს უწყობთ განვითარებაში, მეორეს კი გაათავისუფლებთ. მაგრამ საუკეთესო ლიდერებსა და ორგანიზაციებს ასევე აქვთ გამბედაობა, თავი დააღწიონ არაეთიკურ ადამიანებს, რადგან კვლევა აჩვენებს, რომ ერთ ცუდ ვაშლს შეუძლია გააფუჭოს მთელი კალათა, რაც გამოიწვევს უარყოფით შედეგებს, შეცვლის კულტურას და ძირს გამოუთხრის კოლექტიურ მიზანს. პიტერ დრაკერმა თქვა: „როდესაც ხედავთ წარმატებულ ორგანიზაციას, ე.ი. ერთხელ, ვიღაცამ გაბედული გადაწყვეტილება მიიღო“.
ფოკუსირდით ადამიანების პოტენციალზე. აღმოაჩინეთ ის ძვირფასი ადამიანები, რომლებზეც რეალურად დგას თქვენი ორგანიზაცია და ხელი შეუწყვეთ პროფესიულ ზრდაში. ეს არის მნიშვნელოვანი გზა დინამიკური, მიზანმიმართული სამუშაო ძალის უზრუნველსაყოფად.
იმისათვის, რომ ორგანიზაციისა და ადამიანების მიზანი სინქრონში იყოს, ლიდერებმა განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიაქციონ ორ პროცესს: ანაზღაურებასა და პერფორმანსის მიმოხილვას.
ხშირად, ქარიზმატული ხელმძღვანელები და დამფუძნებლები იმდენად მჭიდროდ აღიქმებიან კომპანიის მიზნების მატარებლებად, რომ მათი წასვლის ან დისტანცირების შემდეგ, თანამშრომლებისთვის იდენტობის აღქმა რთულდება. ამდენად, საჭიროა ღირებულებებზე დაფუძნებული მემკვიდრეობა, რაც დაიცავს კომპანიას ამ რისკისგან.
წყარო: HBR
