არაერთი ლიდერი დგება მოცემულობის წინაშე, როცა უერთდება სამუშაო კულტურას, რომელიც მას არ შეუქმნია. მისგან ელიან ახალ იდეებსა და ენერგიას, მაგრამ ამავდროულად, მას უწევს ისწავლოს დაუწერელი წესები და მოიპოვოს კოლეგების ნდობა. მთავარი გამოწვევა ისაა, როგორ გახდე გუნდის ნაწილი ისე, რომ არ დაკარგო ის „ახალი ხედვა“, რის გამოც დაგიქირავეს.
მაშინ, როცა საშუალო და მცირე კომპანიები ხშირად ქირაობენ კადრებს სხვადასხვა ინდუსტრიიდან, S&P 500-ის მსხვილ კომპანიებში სიტუაცია განსხვავებულია. აქ ხშირად ვხვდებით ე.წ. „მემკვიდრეობით კულტურას“ – ღრმად გამჯდარ ნორმებსა და საერთო ისტორიას, რაც გარემოს ჩაკეტილს ხდის. თუმცა, დრო იცვლება. ინდუსტრიული ციკლების აჩქარებასთან ერთად, დირექტორთა საბჭოები სულ უფრო ხშირად ეძებენ „გარე“ კანდიდატებს. შესაბამისად, უნარი, გაიგო და მოერგო მემკვიდრეობით კულტურას, ლიდერისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანი ხდება.
წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, რამდენად სწრაფად შეძლებთ ადაპტაციას და ნდობის მოპოვებას. აი, როგორ უნდა გააძლიეროთ ეს უნარი:
გაიაზრეთ, სად მიხვედით
მემკვიდრეობითი კულტურა დროთა განმავლობაში ყალიბდება. ამას იგრძნობთ აბრევიატურებში, რომლებსაც არავინ განმარტავს; რიტუალებში, რომლებიც წლიდან წლამდე მეორდება, ასევე სიამაყეში, როცა ამბობენ – „ჩვენთან საქმე ასე კეთდება“. საუკეთესო შემთხვევაში, ეს სტაბილურობას ქმნის, უარეს შემთხვევაში კი – ბარიერებს ცვლილებებისთვის.
ბევრი ახალი ხელმძღვანელი უშვებს შეცდომას: ისინი არასწორად კითხულობენ კულტურულ ლანდშაფტს და მაშინვე იწყებენ ცვლილებების გატარებას. თქვენი პირველი ამოცანაა დაკვირვება. მოუსმინეთ შიდა საკომუნიკაციო ენას, დააკვირდით, ვინ ფლობს გავლენას და როგორ მიიღება გადაწყვეტილებები.
იპოვეთ საერთო მიზანი და არა საერთო წარსული
მემკვიდრეობით კულტურებში ადამიანებს ხშირად აკავშირებთ საერთო წარსული – დამთავრებული უნივერსიტეტი ან ათწლეულების სტაჟი. როგორც „გარეშე“, თქვენ შესაძლოა ვერასდროს გაიზიაროთ ეს მარკერები, მაგრამ შეგიძლიათ ააგოთ ნდობა უფრო ძლიერ საფუძველზე: საერთო მიზანზე.
ნუ ეცდებით სხვების ისტორიის გამეორებას, ფოკუსირდით „რატომ“-ზე. გაიგეთ, რას ემსახურება ორგანიზაცია და ჩაერთეთ მის მისიაში ავთენტურად.
პრაქტიკული მაგალითი: ლორენი, ოპერაციების ლიდერი, შეუერთდა ორგანიზაციას ძლიერი სათემო ფესვებით. იმის ნაცვლად, რომ ეცადა საერთო სამუშაო ისტორიით „ჩაჯდომოდა“ გუნდში, მან დრო დაუთმო მოხალისეობრივ ინიციატივებს. საერთო ღირებულებების გაზიარება აღმოჩნდა უფრო ძლიერი ხიდი, ვიდრე მსგავსი რეზიუმე.
გამოიყენეთ ხედვა სტრატეგიულ უპირატესობად
მას შემდეგ, რაც კულტურას გაიცნობთ, მთავარი გამოწვევაა, გამოიყენოთ თქვენი ხმა ისე, რომ არ დააზიანოთ ნდობა. თქვენ დაგიქირავეს ექსპერტიზისთვის, ამიტომ თქვენი დაკვირვებები მნიშვნელოვანია. რადგან „აქ ყოველთვის ასე არ მუშაობდით“, თქვენ ამჩნევთ არაეფექტურობას, რასაც სხვები ვეღარ ხედავენ.
თუმცა, ნუ აქცევთ დაკვირვებებს რეცეპტებად. გააზიარეთ, რას ხედავთ, მაგრამ ნუ მოითხოვთ მყისიერ ცვლილებას. დასვით კითხვები და ჰიპოთეზები, ნუ გააკეთებთ განსჯას. მოერიდეთ შედარებებს წინა სამსახურებთან, რადგან ეს თავდაცვით რეაქციას იწვევს.
მაგალითი: „ვამჩნევ, რომ რამდენიმე გუნდი მსგავს პრობლემას წყვეტს – როგორ მიმდინარეობდა კოორდინაცია აქამდე?“. ეს მიდგომა აჩვენებს პატივისცემას ორგანიზაციული ცოდნის მიმართ და ამავდროულად შემოაქვს ახალი პერსპექტივა.
საბოლოო ჯამში, როცა გარედან მოსულის პოზიციიდან მყოფი ნდობას მოიპოვებთ, გამოიყენეთ თქვენი გავლენა სხვებისთვის ადაპტაციის გასამარტივებლად. კუთვნილების განცდა იქმნება თითოეული ქმედებით, და როცა ლიდერები ამას შეგნებულად აკეთებენ, ისინი კულტურას შიგნიდან გარეთ გარდაქმნიან.
წყარო: HBR
