1
Apr
2019

გასაუბრებაზე დასმული არასწორი შეკითხვები, რომლითაც შესანიშნავ კანდიდატებს ვკარგავთ

1 Apr 2019

ნაილოფერ მერჩანტი ერთ-ერთ კომპანიაში გასაუბრებაზე მისულ ძალიან კარგ კადრზე ისტორიას გვიყვება:
ხმის ტონით თუ ვიმსჯელებთ, მარტივი იყო იმის მიხვედრა, რომ კომპანიის ვიცეპრეზიდენტი ბედნიერი არ იყო. თითქმის იღრინებოდა, რადგან კანდიდატ ანანდთან გასაუბრება ახალი დამთავრებული ჰქონდა.
ამის საპირისპიროდ, ანანდი ძალიან კმაყოფილი ჩანდა შეხვედრით და ამას არც მალავდა. გასაუბრებამ, დაახლოებით, ნახევარ დღეს გასტანა და ორგანიზაციის სხვა წევრებთან შეხვედრის შემდეგ, ვიცეპრეზიდენტთანაც მოუწია საუბარი.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

როგორც ანანდი ჰყვებოდა, მან იმაზე ბევრად მეტი კითხვა დასვა, ვიდრე, ზოგადად, ამას აკეთებდა ხოლმე. მან დეტალურად გამოჰკითხა გამსაუბრებელს ის სპეციფიკური ინფორმაცია სტრატეგიაზე, რომელიც მას კომპანიაში არსებული კომპლექსური გამოწვევების დაძლევაში დაეხმარებოდა. თუმცა, ვიცეპრეზიდენტს მიაჩნდა, რომ ანანდის კითხვები „სუპერ მომაბეზრებელი“ იყო.

პირველი შემთხვევა არაა, როცა ხელმძღვანელი ძალიან კარგ და კვალიფიციურ კადრზე ამბობს, რომ ის შეუფერებელია კომპანიისთვის. ზოგადად, კანდიდატები ხშირად ფასდებიან, როგორც არაკვალიფიციურები, რადგან ისინი ხელმძღვანელისთვის დამაკმაყოფილებელ რაღაც კონკრეტულ ფორმას ვერ ერგებიან. ვიცეპრეზიდენტის აზრით, ანანდს პოზიციისთვის შესაბამისი უნარები და გამოცდილება ჰქონდა, თუმცა მისი კითხვები მომაბეზრებელი იყო. მან თქვა: „ანანდმა ძალიან ბევრი შეკითხვა დაგვისვა, რომელზე პასუხებიც არ გვქონდა“. შესაბამისად, მისი განცხადება, რომ კანდიდატი კომპანიისთვის შეუფერებელი იყო, რეალურად, ნიშნავდა: „არ მინდა, თავი არაკომფორტულად ვიგრძნო“.  

ვიცეპრეზიდენტი ანანდის შეკითხვებს პირიქით, პოზიტიურად უნდა შეხვედროდა და ეცადა, მისთვის პასუხები გაეცა. ეს იქნებოდა ნაყოფიერი და ღირებული ინტერვიუ. როგორც წესი, დამსაქმებელი ყველანაირ საშუალებას ეძებს, რომ კანდიდატის უნარებსა და გამოცდილებაზე, რაც შეიძლება მეტი გაიგოს. კარგი კანდიდატი კი, თავის მხრივ, სხვამს კითხვებს, რომ კარგად გაიგოს საკუთარი როლის, ხელმძღვანელისა და კომპანიის შესახებ.

გაგიზიარებთ რჩევებს, რომლებიც დაგეხმარებათ კანდიდატისთვის სწორი კითხვების დასმაში და შესაბამისად, თავიდან აგარიდებთ კარგი კადრის არასწორი კრიტერიუმებით შეფასებას: 

კითხვები, რომელიც წარმოაჩენს კანდიდატის შესაძლებლობებს, არამხოლოდ გამოცდილებას. ძალიან ხშირად, ვაკანსიების განცხადებებში ვნახავთ, რომ დაინტერესებული პირებისგან მსგავს სფეროში 10 წლიან საქმიანობასთან ერთად, ბევრ არასაჭირო გამოცდილებას ითხოვენ. გასაუბრებაზეც, უფრო მოგებიანია კითხვა შესაძლებლობებზე დასვა, მომავალში რა შეუძლია კანდიდატს კომპანიისთვის გააკეთოს, ვიდრე ის, აქამდე რაზე უმუშავია და ამით გაზომო, შესაბამისია, თუ არა კონკრეტული პოზიციისთვის. ამიტომ, ამ კითხვის ნაცვლად, გაგიკეთებია x, y ან z?“ უნდა ჰკითხო, „როგორ გააკეთებდი x-ს, y-ს ან z-ს“ – და ეს დაგეხმარება, გაიგო რა შესაძლებლობები აქვს შენი გუნდის პოტენციურ წევრს.

კითხვები, რომელიც წარმოაჩენს, შეუძლიათ, თუ არა გუნდთან თანამშრომლობა. როცა გუნდის წევრებს ეკითხებიან, რატომ ჩავარდა მათი ბოლო ძირითადი სამოქმედო სტრატეგია, ისინი იშვიათად აღნიშნავენ, რომ გუნდის წევრებს შორის თანამშრომლობა ვერ შედგა. ისინი ამბობენ, რომ გუნდში როლები კარგად არ იყო განაწილებული და არც რომელიმეს ჰქონდა იმის პასუხისმგებლობა საკუთარ თავზე აღებული, რომ ეს პრობლემა გადაეჭრა. იმის გასაგებად, როგორ მოიქცეოდა კანდიდატი მსგავს სიტუაციაში, რელევანტური კითხვა იქნებოდა, „როგორ გაუმკლავდებოდი სიტუაციას, როცა ნათელი ხდება, რომ შენს გუნდში გაუგებრობაა?“ ინტერვიუს მიმცემი ადამიანები ძალიან ხშირად „მეს“ იყენებენ, ნაცვლად „ჩვენ“. სწორედ ეს იქნება ერთ-ერთი ნიშანი, შეუძლია, თუ არა მას, გუნდურად შესასრულებული საქმე მხოლოდ საკუთარ თავს მიაწეროს, თუ იგრძნოს „ჩვენის“ მნიშვნელობა. ეს დაგეხმარება, მიხვდე, გუნდურად მოთამაშეს ესაუბრები, თუ ყველაფრისმცოდნეს. რეალურად, კომპანიას ხომ ისეთი ადამიანი სჭირდება, რომელიც არათუ გაამწვავებს გუნდში სიტუაციას, არამედ იმ სიცარიელეებს ამოავსებს, რომელიც სამუშაო პროცესის არასწორმა მიმართულებამ გამოიწვია. 

კითხვები, იმ სიკეთეების წარმოსაჩენად, რომელიც კანდიდატებს თავიანთ საქმეში უყვართ. იდეები დამოუკიდებლად, ვაკუუმში ყოფნით არ მოდის. ის სხვადასხვა ელემენტის კავშირით ყალიბდება. შესაბამისად, იმის გარკვევა, კონკრეტული კანდიდატისთვის რა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი სამუშაო პროცესში, საშუალებას მოგცემს, სხვადასხვა მიდგომის მქონე ადამიანები, რომლებიც ერთი მიზნის მიღწევას ცდილობენ, ერთ გუნდად შეკრა. ჰკითხე კანდიდატს: „ამ პროექტში რა არის შენთვის მნიშვნელოვანი?“ „რა გაძლევს მოტივაციას, რომ ამ პროექტზე იმუშაო?“

ძალიან ხშირად, ლიდერები შესანიშნავ კანდიდატებს ხელიდან უშვებენ და ეს შეუსაბამო, ტრაფარეტული შეკითხვების დამსახურებაა. ლიდერისთვის მთავარია იმის გააზრება, რომ მან უნდა შექმნას პირობები, სადაც მთელი გუნდი შეძლებს სწავლასა და რაღაც სასარგებლოს შექმნას, ამიტომ კითხვებიც ამ მიზანს უნდა მოარგოს. 

დასასრულისთვის გეტყვით, რომ ვიცეპრეზიდენტმა ანანდი სამსახურში აიყვანა და ერთად დასახეს ის მიზნები, რომლისთვისაც ერთად უნდა მიეღწიათ.

ნაილოფერ მერჩანტი „სტენფორდის უნივერსიტეტის“ ლექტორია და Thinkers50-ის მიერ შეფასებულია, როგორც მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე შთამაგონებელი მოაზროვნე მსოფლიოში. მისი ბოლო წიგნია: “The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World. მას, პერსონალურად, 100-მდე პროდუქტი აქვს ჩაშვებული, 18 მილიარდი დოლარის შემოსავლით. მოღვაწეობდა როგორც საჯარო, ისე კერძო სექტორში.



განხილვა