in

ცდილობთ სწორი თანამშრომლების შენარჩუნებას?

ლიდერებმა იმედგაცრუებულ თანამშრომლებს წასვლის საშუალება უნდა მისცენ…

შეიძლება ითქვას, რომ Covid-19-ის პანდემიამ ნიჭიერი კადრების მოზიდვის ომი გამოიწვია… უოლ სტრიტის ფირმები საწყის დონეზე ანალიტიკოსტთა ანაზღაურებას ექვს ციფრიან მაჩვენებლამდე ზრდიან. სწრაფი კვების ობიექტებიც კი გასცემენ 500-1500 დოლარამდე ბონუსებს.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

შესაძლოა, ეს მიდგომები გარკვეულწილად ეფექტური იყოს, მაგრამ ნაკლებ სავარაუდოა, რომ თანამშრომლების გრძელვადიან ჩართულობას და მაღალ ეფექტურობას უზრუნველყოფდეს. უარეს შემთხვევაში კი უკუშედეგი უხალისო ნიჭის “დისფუნქციური შეკავებაა” – როდესაც თანამშრომელი სამსახურიდან წასვლას გადაწყვეტს, მაგრამ საბოლოოდ მაინც რჩება და ცუდად მუშაობს.

იმის ნაცვლად, რომ ერთჯერად სტიმულს დაეყრდნონ, ორგანიზაციებმა სერიოზულად უნდა იფიქრონ ენთუზიაზმით სავსე თანამშრომლების შენარჩუნებაზე. ლიდერებმა იმედგაცრუებულ თანამშრომლებს წასვლის საშუალება უნდა მისცენ და ისეთი სამუშაო ადგილების შექმნაზე იზრუნონ, სადაც ენთუზიაზმით სავსე პირები მოინდომებენ მუშაობას. ახლად გამოქვეყნებულ აკადემიურ კვლევაში იდენტიფიცირებული და რაოდენობრივად განსაზღვრულია “ენთუზიასტების” და მათი რიცხვი, ვინც თავს არიდებს სამსახურში დარჩენას.

არაკომერციული ორგანიზაციის 450-ზე მეტი თანამშრომლის მაგალითზე, პროცენტული მაჩვენებლები ასე გადანაწილდა: დასაქმებულთა 38% ენთუზიასტი იყო, 42%-ს სამსახურიდან წასვლა სურდა, 16% გაათავისუფლეს, ხოლო 4%-ს არ სურდა წასვლა. მართალია, ყველა ორგანიზაციის შედეგი ერთმანეთისგან განსხვავებულია, მაგრამ ეს მონაცემები Gallup-ის 2020 წლის დასკვნებს უჭერს მხარს – მისი მიხედვით, დასაქმებულთა მხოლოდ 38%-ია სამუშაოში აქტიურად ჩართული.

ცხადია, ორგანიზაციისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია იმის ცოდნა, თუ რომელი თანამშრომელია ენთუზიაზმით განმსჭვალული. მათი მუშაობა ფინანსურ მხარეზეც აშკარად აისახება და ენთუზიასტების კომპანიაში დარჩენა არსებითი მნიშვნელობის მატარებელია… საინტერესოა, როგორ უნდა განასხვაონ ლიდერებმა ამ ორი ტიპის თანამშრომლები? შედეგების თანახმად, ერთ-ერთ მთავარ ფაქტორს საქმეში ჩართულობა წარმოადგენს – ანუ, ის ხარისხი, რომლითაც ადამიანი ორგანიზაციის სოციალურ სტრუქტურასთან არის დაკავშირებული. იგი სამი კომპონენტისგან შედგება: ორგანიზაციის კულტურასთან შესაბამისობა, კოლეგებთან ურთიერთობა და ზარალი, რომელსაც ადამიანი წასვლის შემთხვევაში ტოვებს.

ქვემოთ მოცემული რჩევები კი ენთუზიასტების იდენტიფიცირებასა და სწორი ნიჭის შენარჩუნების შანსების გაზრდაში დაგეხმარებათ:

თანამშრომლების აღქმა შესაბამისობაზე

როგორც წესი, ორგანიზაციები დიდ ძალისხმევას ხარჯავენ რეკრუიტირების პროცესში, რათა კულტურულად შესაფერისი კანდიდატები გამოავლინონ. მაგრამ დროთა განმავლობაში რამდენი კომპანია აკონტროლებს ამ შესაბამისობას? რატომღაც უმეტესობას ავიწყდება ხოლმე, რომ თანამშრომლების ამ საკითხისადმი აღქმა საკმაოდ დინამიკურია…

კვლევების თანახმად, დასაქმებულები ხშირად აფასებენ, რამდენად შეესაბამებიან ორგანიზაციის. Covid-19-ის პანდემიამ კი კიდევ უფრო მეტი ცვლილების დანერგვას შეუწყო ხელი. იმის განსაზღვრა, თუ რამდენად შეუძლია თანამშრომელს “ორგანიზაციაში მომავლის დანახვა”, მას დარჩენა/წასვლის გადაწყვეტილების მიღებაში ეხმარება.

ამასთანავე, ლიდერებს შეუძლიათ, არა მხოლოდ შეაფასონ თანამშრომელთა შესაბამისობა, არამედ აქტიურად შეუწყონ ხელი მათ. ერთი საინტერესო მაგალითია GE-ს მიერ შემუშავებული აპლიკაცია. ეს უკანასკნელი მთელი მსოფლიოს მასშტაბით თანამშრომლების “ისტორიულ მოძრაობას” და სამსახურთან დამოკიდებულების აღწერას ეყრდნობა, რათა პოტენციური სამუშაო შესაძლებლობები აღმოაჩინოს. თავის მხრივ, ეს დასაქმებულებს ეხმარება, მათ მიზნებსა და მისწრაფებეთან შესაბამისი სამსახური აღმოაჩინონ.

თანამშრომელთა ურთიერთობები

ათწლეულების განმავლობაში ჩატარებული კვლევები მიუთითებს თანამშრომელთა ურთიერთობების მნიშვნელობაზე. ორგანიზაციული ქსელის ანალიზის ხელსაწყოების ბოლოდროინდელი განვითარებით, ბევრ ორგანიზაციას შეუძლია, შიდა კომუნიკაცია და ნდობის ქსელები შედარებით მარტივად გაზომოს. ამ ქსელების გაგებამ კი, შესაძლოა, ძირითადი ურთიერთქმედებების იდენტიფიცირება და მართვა გააადვილოს. ასევე, მათი გამოყენება ღირებული ინფორმაციის მოსაგროვებლადაც შეიძლება. მაგალითად, თანამშრომლების საკონსულტაციო ქსელების მათ ვირტუალურ საკომუნიკაციო ქსელებთან შედარებამ შეიძლება გამოავლინოს შემთხვევები, როდესაც დისტანციურ მუშაობაზე გადასვლამ მნიშვნელოვანი სამუშაო ურთიერთობები შეაფერხა.

გარდა ამისა, საინტერესოა სხვადასხვა საზოგადოებრივი ინიციატივები – დაწყებული მამის დღის ღონისძიებით, დასრულებული ხელოვნების პროექტებით. ასეთი ტიპის ერთიანი კამპანიები ადამიანებს შეახსენებს, რომ ისინი მარტო არ უმკლავდებიან სამსახურს თუ ოჯახურ სტრესებს. ეს ქმედება მხარდაჭერის უფრო ფართო სისტემას უსვამს ხაზს… ამრიგად, იგი მეტად შეამცირებს იმის ალბათობას, რომ თანამშრომლები სამსახურიდან წასვლას მოინდომებენ.

არამატერიალური აქტივები, რომელთაგან თავის დაღწევაც რთულია

მატერიალური ჯილდოები, როგორიცაა ხელფასები და პრემიები ნაკლებ კონკურენტუნარიანი და შესაბამისად, გრძელვადიან უპირატესობას არ იძლევა. მაგალითად, ერთი კვლევის თანახმად, თანამშრომლები ფინანსურ წახალისებას მეტი მოქნილობას ამჯობინებდნენ. ამრიგად, მათთვის ავტონომია გაცილებით მნიშვნელოვანია, ვიდრე ბონუსები.

საინტერესოა, ვის უნდა მიანიჭოს ორგანიზაციამ უპირატესობა, როდესაც ყველა თანამშრომელს ინდივიდუალური ღირებულებები აქვს? ამისათვის რამდენიმე ფაქტორი უნდა იქნას გათვალისწინებული – პირველ რიგში, ლიდერებმა მიმდინარე ინფორმაცია უნდა შეაგროვონ აქციების, ბონუსების, სწავლის რეიტინგების, თანატოლების რეიტინგების და სხვა ამგვარი მონაცემების შესახებ. სწორედ ამ გზით დაადგენენ, ყველაზე მეტად ვინ იქნება ენთუზიაზმით სავსე და მაღალი წარმადობის მქონე.

გარდა ამისა, შესაძლებელია Amazon-ის “Pay to Quit” პროგრამა. კომპანია შესრულების ცენტრის თანამშრომლებს, სამსახურიდან წასვლის სანაცვლოდ, ყოველწლიურად ერთჯერად გადახდას სთავაზობს. ისინი, ვინც დარჩენას ამჯობინებენ, უფრო მეტად ჩართულები, ერთგულები და მაღალკვალიფიციურები იქნებიან.

პანდემიამ ჩვენი მუშაობის გზები და ამ საკითხისადმი დამოკიდებულება შეცვალა. ლიდერებმა მთავარი აქცენტი თანამშრომელთა სამუშაო პირობებზე უნდა გააკეთონ, რათა თანამშრომლებს განვითარების საშუალება მისცენ.

წყარო: HBR



Amazon-ის ახალი აპლიკაცია – ცოცხალი რადიო შოუების შექმნისა და გავრცელების გზა

ტოპ კომპანიები, რომლებმაც Shark Tank-ის საშუალებით დიდ წარმატებას მიაღწიეს