ნდობა ორგანიზაციული წარმატების ფუნდამენტია, თუმცა მისი მოპოვება და შენარჩუნება ხშირად რთულ ამოცანად იქცევა ხოლმე. დღევანდელ რეალობაში, სადაც პოლიტიკური ცვლილებები სწრაფია, ხოლო ეკონომიკური გაურკვევლობა – მუდმივი, ლიდერებზე წნეხი ორმაგდება. ასეთ დროს, თანამშრომლების ნდობა კომპანიისთვის ერთგვარი იმუნიტეტია, რომლის გარეშეც ქარიშხლის გადატანა თითქმის შეუძლებელია.
სამწუხაროდ, ბევრი ლიდერი იმაზე არამყარ ნიადაგზე დგას, ვიდრე წარმოუდგენია. Gartner-ის მასშტაბურმა კვლევამ, რომელშიც 3500-ზე მეტი დასაქმებული მონაწილეობდა, საგანგაშო სურათი აჩვენა: თანამშრომლების ნახევარზე ნაკლებს (მხოლოდ 48%-ს) სჯერა თავისი ხელმძღვანელობის. ვინაიდან არასტაბილური გარემო უახლოეს მომავალში არ შეიცვლება, ლიდერები სერიოზული დილემის წინაშე დგანან: როგორ მიიღონ რთული სტრატეგიული გადაწყვეტილებები ისე, რომ გუნდის ჩართულობა და ნდობა არ დაკარგონ?
კვლევებმა აჩვენა, რომ ნდობა პირდაპირპროპორციულად აისახება ბიზნესის შედეგებზე. როდესაც თანამშრომელს სჯერა მმართველების, მისი ჩართულობის ხარისხი გაცილებით მაღალია. 100-ქულიან შკალაზე, იმ ადამიანების ჩართულობა, ვინც ლიდერებს ენდობა, საშუალოდ 83 ქულას უტოლდება, მაშინ როცა უნდობლობის შემთხვევაში ეს მაჩვენებელი 25 პუნქტით ნაკლებია და მხოლოდ 58-ს შეადგენს.
მაგალითისთვის შეგვიძლია ხარჯების შემცირების პრაქტიკა ავიღოთ. როდესაც კომპანია რეორგანიზაციას აცხადებს ან შტატებს ამცირებს, ეს სტრატეგიულად შესაძლოა გამართლებული იყოს, თუმცა თუ პროცესი არასწორად წარიმართა, ნდობა მყისიერად ქრება. მონაცემების თანახმად, თუ ბოლო 18 თვის განმავლობაში კომპანიაში მსგავსი ცვლილებები განხორციელდა, თანამშრომლების ნდობა უფროსობის მიმართ საგრძნობლად დაბალია. თუმცა, პრობლემა მხოლოდ ცვლილებებში არ არის – გადამწყვეტია ის ფორმა, თუ როგორ აწვდიან ლიდერები ამ ინფორმაციას გუნდს.
რა ანგრევს ნდობას?
თანამშრომლების ნდობა სამ ძირითად საყრდენს ეფუძნება: თანმიმდევრულობას, სანდოობასა და წარსულ გამოცდილებას. საკმარისია ლიდერმა ეს ბალანსი დაარღვიოს, რომ უნდობლობა ვირუსივით გავრცელდეს. პირველ რიგში, ეს არის ინფორმაციის დამალვა – როდესაც თანამშრომლები გრძნობენ, რომ ხელმძღვანელობა მათ სრულ სურათს არ უჩვენებს ან ფაქტებს მალავს, ნდობის მაჩვენებელი 20%-ით იკლებს. კიდევ უფრო დამაზიანებელია პასუხისმგებლობის გადაბრალება – როცა ლიდერი საკუთარი გადაწყვეტილებების სიმძიმეს სხვებს ან გარე ფაქტებს აკისრებს, ნდობა 30%-ით ეცემა. მესამე ფაქტორი კი არათანმიმდევრულობაა – მიღებული გადაწყვეტილებების შეცვლა ან უკან წაღება ნდობას დამატებით 20%-ით ამცირებს.
როგორ აღვადგინოთ ნდობა?
ყველაფერი არსებული მდგომარეობის შეფასებით უნდა დაიწყოს. თანამშრომლები გაცილებით მეტად ენდობიან იმ ლიდერებს, რომლებიც აფასებენ მათ უკუკავშირს. ამიტომ, აუცილებელია რეგულარული კვლევების ჩატარება, სადაც პირდაპირ იქნება დასმული კითხვები ნდობის ხარისხსა და მენეჯმენტის ქცევაზე. მიღებული შედეგები კი ღიად უნდა განიხილონ გუნდთან ერთად და დაისახოს ხარვეზების აღმოფხვრის გეგმა.
მეორე და უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი გადაწყვეტილების მიღების გამჭვირვალობაა. როდესაც ლიდერი ხსნის, თუ რატომ მიიღო ესა თუ ის გადაწყვეტილება, ნდობის ალბათობა 4.3-ჯერ იზრდება. თუნდაც საქმე ეხებოდეს არაპოპულარულ ნაბიჯებს, როგორიცაა რეორგანიზაცია, მენეჯერმა უნდა განმარტოს გარე ფაქტორები, განხილული ალტერნატივები და მოსალოდნელი შედეგები. ინფორმაციის ღიად მიწოდება ეხმარება თანამშრომლებს, გაიაზრონ და მიიღონ რეალობა, თუნდაც ის მათთვის არასასიამოვნო იყოს.
მესამე ნაბიჯი ღია დიალოგის წარმოებაა. რიცხვები შთამბეჭდავია: როდესაც თანამშრომლები ხედავენ, რომ ხელმძღვანელობას გულწრფელად აღელვებს მათი პრობლემები, ნდობა 6.5-ჯერ იზრდება. დღევანდელი მონაცემებით, დასაქმებულებისთვის ყველაზე პრიორიტეტული საკითხებია: ანაზღაურება, სამუშაო გრაფიკის მოქნილობა და კარიერული განვითარება. ლიდერებმა უნდა შექმნან სივრცეები – იქნება ეს “Town Hall” შეხვედრები თუ არაფორმალური Q&A სესიები – სადაც ამ თემებზე საუბარი თამამად იქნება შესაძლებელი.
ორგანიზაციებმა უნდა განახორციელონ ინვესტიცია ლიდერების უნარების განვითარებაში. ემოციური ინტელექტი, აქტიური მოსმენა და ეთიკური გადაწყვეტილებების მიღება ის უნარებია, რომელთა სწავლებაც შესაძლებელია. ტრენინგები და მენტორობის პროგრამები ეხმარება მენეჯერებს, გააცნობიერონ თავიანთი ქცევის გავლენა გუნდზე და ისწავლონ, როგორ მართონ პროცესები უფრო ემპათიურად.
წყარო: HBR
