ალბათ, გასაკვირი არ იქნება თუ გეტყვით, რომ სამსახურებში მილენიალები და თაობა ზეტი უჩვეულოდ აღიქვამენ „ვეტერანი“ თანამშრომლების შეხედულებებს, მათ მოუქნელებად, არაკრეატიულებად და ზედმეტად გულუბრყვილოებად მიიჩვევენ. ანალოგიურად, ეს უკანასკნელნი ვერანაირ ლოგიკას ვერ უძებნიან „ახალი თაობის“ დამოკიდებულებებსა და ქცევებს — მათ შორის, დისტანციური მუშაობის დაჟინებით მოთხოვნას.
გულწრფელად რომ ვთქვათ, ამ განსხვავებებს ბევრი ორგანიზაციის იერარქიული კულტურა ამძაფრებს, სადაც ასაკით უფროსები პოზიციურადაც უფროსები არიან. თაობათა შორის არსებული უფსკრული კი მრავალწლიანი პრობლემაა, თუმცა ახლა, ისტორიაში პირველად. სამუშაო ძალის ხუთი თაობა გვყავს. ამ განხეთქილების შედეგები კი მეტად მძიმეა პოსტკოვიდურ ეპოქაში: მენეჯერები თანამშრომლებისგან უფრო ფოკუსირებულ, მუდმივად მზარდ პროდუქტიულობას მოითხოვენ წარმატების მისაღწევად. ზოგჯერ კი ასაკობრივად განსხვავებული ძალები ერთმანეთისგან განსხვავებულად მოქმედებენ, რის გამოც ლიდერები უფრო მეტ ყურადღებას უთმობენ შესრულებას და არა — მიზანს.
მიუხედავად ამ განსხვავებებისა, ჰარვარდის უნივერსიტეტის მკვლევრები ამტკიცებენ, რომ სხვადასხვა ასაკობრივი ჯგუფის გაერთიანება ხელს უწყობს კომპანიის მიზნის გაზიარებას და, შესაბამისად, უკეთესი შედეგების მიღებას. კომპანიები, რომლებიც სარგებლობენ თაობათაშორისი განსხვავებებით და იყენებენ მათ კრეატიულობის გასაძლიერებლად, უფრო მნიშვნელოვან ინოვაციებს და გაძლიერებულ კავშირებს აღწევენ.
ასაკობრივი მრავალფეროვნების პრობლემა და პერსპექტივები
ადამიანის ბუნებაა, ენდოს და შეუერთდეს მათ, ვისაც საკუთარი „ჯგუფის“ ნაწილად აღიქვამს. ლიდერებმა აქტიურად უნდა შეუწყონ ხელი საერთო იდენტობის შექმნას და თაობათა შორის ურთიერთგაგებას, რათა კოლეგებმა მეტად დააფასონ ერთმანეთი — განურჩევლად ასაკისა. სხვადასხვა თვალსაზრისის გაგებაში ჩადებული ინვესტიცია თანამშრომლობის ქვაკუთხედია: ის თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს, სწორი ინტერპრეტაცია მიანიჭონ სიტუაციებსა და გადაწყვეტილებებს.
თუმცა ჭკვიანი, კეთილგანწყობილი ადამიანები ხშირად ვერ სარგებლობენ ასაკობრივი მრავალფეროვნებით, რადგან არ იციან როგორ მართონ ეს განსხვავებები სტრატეგიულად. ლიდერები საპროექტო გუნდებს სხვადასხვა ასაკის ხალხისგან ქმნიან და საერთო სივრცეებს უზრუნველყოფენ, სადაც აზრთ სხვადასხვაობის გაზიარებაა შესაძლებელი. მაგრამ ეს მიდგომა არ მუშაობს — განსხვავება უფრო მეტია, ვიდრე სარგებელი.
სტატიაში მოცემულია სამი მიდგომა, რომელიც ადამიანებს ეხმარება, არა მხოლოდ დაინახონ ასაკობრივი განსხვავებების მნიშვნელობა, არამედ გამოიყენონ ეს მრავალფეროვნება თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდის, უფრო თანმიმდევრული ინოვაციებისა და კლიენტებთან ურთიერთობის გაღრმავების მიზნით.
შექმენით და ისარგებლეთ მიზნის საერთო გაგებით
McKinsey-ის გამოკითხვამ ცხადყო, რომ მიზნებზე ფოკუსირება ერთ-ერთი წამყვანი მოტივია კომპანიებისთვის. აშშ-ის თანამშრომლების თითქმის ორი მესამედი ამბობს, რომ Covid-19-მა მათ ცხოვრების მიზნის გადააზრება „აიძულა“. განათლების პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიის აღმასრულებლის სიტყვებით, „ჩვენი უფროსი მენეჯერები გამუდმებით გაოცებულები არიან, როდესაც მილენიალები აპროტესტებენ და ამბობენ: რატომ უნდა დავკარგოთ დრო ამაზე, თუ ეს სოციალურ სამართლიანობას არ უწყობს ხელს?“ ასეთია მათი მიდგომა“.
ლიდერები, რომლებიც აღიარებენ და მიზანმიმართულად მოქმედებენ თაობათა უფსკრულის შესამცირებლად, უფრო მეტად მოახერხებენ შეკრული და ენერგიული სამუშაო ძალის შექმნას. ამიტომაც, ჩაატარეთ ჯგუფური შეხვედრები, სადაც ყველა ერთად შეიკრიბება და ერთსა და იმავე საკითხებზე განსხვავებულ აზრებს დააფიქსირებენ. ამავდროულად, ყურადღება გაამახვილეთ პირადი მიზნის კორპორატიულთან დაკავშირებაზე, რათა ყველამ იგრძნოს, როგორ ზრუნავს კომპანია თითოეულ მათგანზე. მაგალითად: „რა არის შენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ყოველდღიურ ცხოვრებაში? როგორ უკავშირდება ეს თქვენს საქმიანობას ჩვენს კომპანიაში?”
რეალურად, ეს იმის აღმოჩენაში დაგეხმარებათ, რომ ადამიანებს უფრო მსგავსი ღირებულებები აქვთ, ვიდრე ერთი შეხედვით ფიქრობენ. ყველაზე გავრცელებული პასუხები, რომლებსაც მოისმენთ, არის „ოჯახი“, „პიროვნული და პროფესიული ზრდის გრძნობა“ და „მსოფლიოს უკეთეს ადგილად ქცევა“. შემდეგ ეს საუბარი გადაიზრდება პრიორიტეტების დალაგებასა თუ მათ სამსახურთან შესაბამისობაში.
ხაზი გაუსვით განსხვავებებს
ასაკობრივ ჯგუფებს შორის საერთო მიზნის გრძნობა მნიშვნელოვანია, მათ გასაერთიანებლად და მოტივაციის მისაცემად. თუმცა ამ კოჰორტებს შორის განსხვავებებიც გასათვალისწინებელია — მაგალითად, როცა ახალი გუნდი მუშაობას იწყებს, თითოეული თანამშრომლის ძლიერ მხარეებს უსვამენ ხაზს. ამგვარად საქმეებისა და დატვირთვის სწორად გადანაწილება ხდება შესაძლებელი. ამის გათვალისწინებით, გუნდის წევრებს სთხოვეთ, ახალი პროექტის დაწყებისას, ერთგვარი ბარათი შექმნან, ძლიერი და სუსტი მხარეებით.
ასაკობრივი (და სხვა) განსხვავებების გამოყენების უზრუნველსაყოფად, შეიძლება, მენეჯერმა გუნდის ყველაზე სანდო პირი, ე. ი. პროექტის კოორდინატორი დაასახელოს. მათი პასუხისმგებლობაა, თითოეული ადამიანის პოტენციალი დაინახონ და რეალიზებაში დაეხმარონ. ეს რეალობის მოლოდინებთან შედარებას გულისხმობს. შემდეგ კი წვლილის ერთობლიობამ ინოვაცია უნდა წაახალისოს, რაც მეტ შემოსავალს და მოგებას იწვევს. მაგალითად, ტექნოლოგიური კომპანიის ერთ-ერთმა განყოფილებამ გუნდური მიდგომის რესტრუქტურიზაცია გადაწყვიტა — ეს თაობათაშორის თანამშრომლობას მოიცავდა.
საპირისპირო მენტორინგის პროგრამის გაშვება და შენარჩუნება
საუკუნეებსა და თაობებს შორის კავშირების გასაძლიერებლად, საპირისპირო სწავლების პროგრამის გამოყენებაც შეიძლება. ეს უკანასკნელი ეფუძნება პრინციპს, როდესაც უმცროსი თანამშრომელი მასზე უფროსს ასწავლის. ამგვარი მიდგომა მენეჯერებს ისეთი თემების უკეთ გაგებაში ეხმარება, როგორებიცაა სოციალური მედია, თანამშრომლობა (ახლგაზრდები უფრო კარგად მუშაობენ გუნდში), სამუშაო და პირადი ცხოვრების დაბალანსება და ტექნიკური პრობლემების მოგვარება.
გარდა ცოდნის მიღება/გაზიარებისა, უფროსები ახალგაზრდა კოლეგების მუშაობისა და მიდგომების შესახებ მეტს იგებენ. თავის მხრივ, ეს ცვლილებებისადმი ღიაობას ზრდის. ასევე, მენტორი თავდაჯერებულობისა და კომუნიკაციის უნარების ამაღლებით სარგებლობს.
მენტორული ურთიერთობის დასრულების შემდეგ (ჩვეულებრივ, ექვსი ან 12 თვის შემდეგ), დირექტორმა ან ადამიანური რესურსების მენეჯერმა უნდა შეაფასოს, რა პროგრესი იქნა მიღწეული და როგორ შეიძლება მისი გამოყენება უფრო დიდი კომპანიის სარგებლობისთვის. ეს შეფასება შესანიშნავი შესაძლებლობაა თანამშრომლების მორალის ასამაღლებლად და სხვა მნიშვნელოვანი სტრატეგიული შედეგების მისაღწევად. მაგალითად, მას შეუძლია წაახალისოს მომხმარებელთა პრობლემების გადაჭრის უფრო თაობათაშორისი გზა, რაც გამოიწვევს უკეთეს გადაწყვეტილებებს და ურთიერთობებს.
წყარო: HBR
