ზოგჯერ, თანამშრომლები მოქმედებისას სამსახურებრივ იერარქიას გვერდს უვლიან. მოდით, განვიხილოთ მაგალითი და ჩვენს მთავარ პერსონაჟს ჯონი დავარქვათ. ის არაკომერციული ორგანიზაციის უფროსი აღმასრულებელია, რომელიც მოულოდნელად აღმოჩნდა გამოწვევის წინაშე თავის გუნდის წევრთან, ალექსთან. ალექსი რეგულარულად გვერდს უვლიდა „მმართველობით იერარქიას“. ნაცვლად იმისა, რომ დაცული ყოფილიყო ტრადიციული რეპორტინგის სტრუქტურა, ალექსი პირდაპირ ჯონის ხელმძღვანელთან მიდიოდა უკუკავშირისთვის. ჯონის მსგავსი ლიდერებისთვის, ასეთი საზღვრების გადაკვეთა შეიძლება აღქმული იყოს როგორც პირდაპირი დარტყმა გუნდის ერთიანობასა და ნდობაზე. ჯონის გუნდის მიერ იერარქიის უგულებელყოფა არღვევდა ნდობას და ასევე მიუთითებდა უფრო ღრმა პრობლემებზე: კომუნიკაციის ჩავარდნებზე, გაურკვეველ პროტოკოლებსა და როლებისა და პასუხისმგებლობების არასწორ აღქმაზე.
რატომ ხდება გვერდის ავლა
ლიდერები უნდა დაფიქრდნენ, თუ რატომ შეიძლება აუარონ გუნდის წევრებმა გვერდი დადგენილ პროცესებს.
როლებისა და პასუხისმგებლობების არასწორი გაგება
გვერდის ავლის გავრცელებული მიზეზია როლების არასაკმარისი სიცხადე. გუნდის წევრებმა შეიძლება სრულად ვერ გაიგონ თავიანთი როლები, პასუხისმგებლობები, ან დადგენილი პროცესების დაცვის მნიშვნელობა, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ისინი შედეგებს ანიჭებენ უპირატესობას მიდგომასთან შედარებით. ჯონის შემთხვევაში, ამან გამოიწვია იმედგაცრუება, რადგან მისი გუნდის მიერ გვერდის ავლამ გააღიზიანა როგორც ის, ასევე კროს-ფუნქციური გუნდი, რამაც შექმნა ხახუნი და შეასუსტა თანამშრომლობის სულისკვეთება.
წარმატების გაურკვეველი მეტრიკები
როდესაც გუნდის წევრებისთვის გაურკვეველია, როგორი უნდა იყოს წარმატება, მათ შეიძლება მიმართონ უფრო მაღალი რანგის გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს უფრო სწრაფი შედეგებისა და მეტი ხილვადობის მისაღებად. სიცხადის პოვნის ეს გადაუდებლობა შეიძლება გახდეს იერარქიული საზღვრების უგულებელყოფისა და საკუთარი მენეჯერის გვერდის ავლის მიზეზი – და კარგად განსაზღვრული წარმატების მეტრიკების გარეშე, ასეთი ქცევა შეიძლება გამართლებულადაც კი ჩაითვალოს. ნაკლებად გამოცდილი თანამშრომლებისთვის, ეს მიდგომა შეიძლება არ აღიქმებოდეს პროტოკოლის დარღვევად, არამედ მიზნების მიღწევის პრაგმატულ გზად.
შედეგების პრიორიტეტიზაცია პროცესთან შედარებით
მაღალი რისკის ან სწრაფი ტემპის მქონე გარემოში, გუნდის წევრები ხშირად ანიჭებენ უპირატესობას შედეგებს პროცესებთან შედარებით, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც სჯერათ, რომ მართვის იერარქიის გვერდის ავლა დააჩქარებს მათ სამუშაოს. ეს ქცევა მძაფრდება, როდესაც ლიდერები ხაზს უსვამენ სწრაფ შედეგებს პროცედურების დაცვის მნიშვნელობის გაძლიერების გარეშე.
ამ ძირეული მიზეზების გადაჭრით, ლიდერებს შეუძლიათ გააძლიერონ აუცილებელი სტრუქტურები და ხელი შეუწყონ შეთანხმებულობას, შექმნან კულტურა, რომელიც აბალანსებს თანამშრომლობას დადგენილი პროცესების პატივისცემასთან ერთად.
ერთი გზავნილი, ერთი გუნდი
გვერდის ავლის პრევენციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა ნათელი და თანმიმდევრული კომუნიკაცია. ლიდერებს შეუძლიათ ამის მიღწევა „ერთი გზავნილი, ერთი გუნდის“ პრინციპის დანერგვით. ასეთ დროს, ყველა გუნდის წევრი შეთანხმებულია საერთო მიზნებსა და ღირებულებებზე.
არსებობს RACI მატრიცა (პასუხისმგებელი, ანგარიშვალდებული, კონსულტირებული, ინფორმირებული), რომელიც შეიძლება ხელმძღვანელს როლებისა და პასუხისმგებლობების ნათლად ჩამოყალიბებაში დაეხმაროს. იმის განსაზღვრით, ვინ არის პასუხისმგებელი დავალებებზე, ვისთან უნდა გაიარონ კონსულტაცია და ვინ უნდა იყოს ინფორმირებული, ეს ჩარჩო ამცირებს ორაზროვნებას და აძლიერებს ინდივიდებს შესაბამისი საანგარიშო სტრუქტურის დასაცავად.
საერთო გუნდური მიზნები
გვერდის ავლის ალბათობის შესამცირებლად, მნიშვნელოვანია ანგარიშვალდებულების ხელახლა განსაზღვრა, გუნდურ მიზნებზე აქცენტით. OKR მიდგომას (მიზნები და ძირითადი შედეგები) შეუძლია დაეხმაროს ლიდერებს შექმნან გუნდზე ორიენტირებული მიზნები, რაც შეესაბამება უფრო ფართო ორგანიზაციულ პრიორიტეტებს. ეს საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს დაინახონ წარმატება როგორც კოლექტიური ძალისხმევა და არა როგორც პირადი კონკურენცია.
დაბალანსებული მაჩვენებლების ბარათი შეიძლება კიდევ უფრო დაეხმაროს ამ მიდგომას მიზნების თვალყურის დევნებით სხვადასხვა განზომილებაში, როგორიცაა მომხმარებლის შედეგები, შიდა პროცესები და სწავლა და განვითარება. ამ სფეროებში გუნდური მიზნების ხაზგასმა ხელს უწყობს ერთიან მიდგომას, ამცირებს კონკურენტულ ზეწოლას, რამაც სხვა შემთხვევაში შეიძლება გამოიწვიოს გვერდის ავლა.
სწორი ქცევების წახალისება
ქცევის გაძლიერების თეორია გვთავაზობს ძლიერ ჩარჩოს დადგენილი საკომუნიკაციო არხების დაცვის წასახალისებლად. ლიდერებს შეუძლიათ გამოიყენონ პოზიტიური გაძლიერება იმ გუნდის წევრების წასახალისებლად, რომლებიც პატივს სცემენ საანგარიშო სტრუქტურებს, რაც ხელს უწყობს ანგარიშვალდებულების კულტურის შექმნას. რეგულარული აღიარება, იქნება ეს საჯარო შექება თუ არაფორმალური აღიარება, ქმნის მოდელს მისაბაძად.
ავტონომიისა და სტრუქტურის დაბალანსება
ლიდერების 54% იყენებს მხოლოდ ერთ ლიდერობის სტილს, მიუხედავად სიტუაციისა, რაც ნიშნავს, რომ 50% შემთხვევაში, ლიდერები იყენებენ არასწორ ლიდერობის სტილს თავიანთი ხალხის საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად.
ავტონომიასა და სტრუქტურის დაცვას შორის სწორი ბალანსის დაცვა მნიშვნელოვანია გუნდის წევრების გასაძლიერებლად მართვის იერარქიის პატივისცემის შენარჩუნებით. ლიდერებს შეუძლიათ გამოიყენონ ბლანშარის სიტუაციური ლიდერობის მოდელი, რომელიც მორგებულია სახელმძღვანელო მითითებებსა და მხარდაჭერას თითოეული გუნდის წევრის გამოცდილებისა და კომპეტენციის შესაბამისად.
ასევე, დელეგირების მატრიცის შექმნას შეუძლია კიდევ უფრო გაარკვიოს გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება იმის დაზუსტებით, თუ რომელი გადაწყვეტილებების მიღება შეუძლიათ გუნდის წევრებს დამოუკიდებლად და რომელი მოითხოვს ფორმალურ ანგარიშგებას. ეს ამცირებს უნებლიე გადამეტების რისკს და უზრუნველყოფს შესაბამისობას ორგანიზაციულ მოლოდინებთან.
როდესაც გუნდის წევრები გვერდს უვლიან მართვის იერარქიას, ეს წარმოადგენს შესაძლებლობას ლიდერებისთვის შეაფასონ და გააძლიერონ თავიანთი გუნდის შეთანხმებულობა.
წყარო: HBR
