3
Jun
2019

თანამშრომლები რომ შეინარჩუნოთ, დასვით შეკითხვები

3 Jun 2019

თანამშრომლების შესანარჩუნებლად ბევრი ორგანიზაცია ტრადიციულ მიდგომებს იყენებს ხოლმე: უფასო ყავა და ჩაი, შეჯიბრებითობის პრინციპი, გულუხვი პრემიები, არაფორმალურ გარემოში თანამშრომლების გაცნობის შესაძლებლობა… თუმცა არცერთი ზემოჩამოთვლილი ხერხი არ მუშაობს იმ თანამშრომელზე, რომელიც სამუშაო გარემოში თავს კომფორტულად ვერ გრძნობს. წარმოიდგინეთ, მაგალითად, მუსლიმანი, რომელიც მანქანაში იმის გამო ლოცულობს, რომ საკუთარი რელიგიური აღმსარებლობის აფიშირება არ სურს, ან დედა, რომელიც შვილების ფოტოებს იმიტომ არ აქვეყნებს სოციალურ ქსელში, რომ თანამშრომლებმა მის ამ სტატუსს არ გაუსვან ხაზი, ან თუნდაც, გეი ხელმძღვანელი, რომელსაც ვერ გადაუწყვეტია, საკუთარი პარტნიორი კომპანიის განვითარებაში ჩართოს, თუ არა.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

თანამშრომლები, რომლებიც კოლეგებისგან რელიგიის, გენდერის, სექსუალური ორიენტაციის, სოციო-ეკონომიკური მდგომარეობის… მიხედვით განსხვავდებიან, ხშირად, საკუთარი თავის შესახებ, მნიშვნელოვან ინფორმაციას მალავენ ხოლმე, ნეგატიური უკუკავშირის თავიდან ასაცილებლად. პირობითად, ამას „იდენტობის გარსაცმი“ დავარქვათ და როგორც კი ამას მოირგებენ, ძნელი სათქმელია, რას გრძნობენ და რას ფიქრობენ იმ დროს, როცა ორგანიზაციის დატოვების გადაწყვეტილებამდე მიდიან.

ბიზნესლიდერების უმეტესობა კი, რეალურად, მრავალფეროვანი სამუშაო გარემოს აუცილებლობას იაზრებს და იცის, რომ გლობალურ ბაზარზე წარმატებისთვის სწორედ განსხვავებული ადამიანები და მიდგომები სჭირდება. ბიზნესლიდერების პრეროგატივაა იმ გარემოს შექმნა, სადაც თანამშრომლებს შესაძლებლობა აქვთ, იყვნენ ისინი, ვინც არიან, სადაც მათს უნიკალურ ნიჭსა და პერსპექტივებს აღიარებენ.

3 ყველაზე ეფექტური გზა იმის გასაგებად, რეალურად, ვინ არიან შენი თანამშრომლები, რა სწყინთ და რა უხარიათ, არის:  გამოკითხვა, ფოკუს-ჯგუფები და ერთი ერთზე დიალოგი:

გამოკითხვა
ბევრი ორგანიზაცია თანხმდება იმაზე, რომ გამოკითხვის შედეგად, თანამშრომლების კმაყოფილებაზე, არსებულ პრობლემებზე მნიშვნელოვანი ინფორმაციის მიღება შეუძლია, თუმცა, რეალურად, შედეგების ნახვის შემდეგ, მაინც უგულებელყოფილი რჩება ხოლმე ისინი.

მაგალითად, 2015 წელს, იმან, რომ გლობალური იურიდიული ფირმის დასაქმებულთა 52%-ს ქალები წარმოადგენდნენ, ხოლო 1,510 პარტნიორიდან მათი პროცენტული წილი მხოლოდ 23% იყო, მკველვართა დაინტერესება გამოიწვია. იმის გასარკვევად, რატომ არიდებდნენ ქალები თავს მაღალ პოზიციებზე მუშაობას, კვლევა ჩატარდა, რომლის შედეგადაც, აღმოჩნდა, რომ მათ, უბრალოდ, სურვილიც კი არ ჰქონდათ ამ პოზიციებზე სამუშაოდ ან იმდენად დიდი არ იყო პოზიციის დაკავების სურვილი, როგორც მამაკაცებისა.

ამან მკვლევარებს მიზეზების გარკვევის მოტივაციაც მისცა და სამოქმედო გეგმაც კი შეიმუშავეს, როგორ შეიძლებოდა ქალების ამ პოზიციებით დაინტერესება: მოქნილი პირადი და სამუშაო დრო, შესამჩნევი ჩართულობა, განსხვავებულ სეგმენტზე მაღალი ხელმისაწვდომობა, უფრო მეტი მისაბაძი ქალი. შედეგად, 2018 წლისთვის 26 %-დან 40%-მდე გაიაზარდა ქალი პარტნიორების რიცხვი.

დამოუკიდებელი მეთოდისტი, რომელიც ფოკუს-ჯგუფებს უხელმძღვანელებს
საკვების 15 მილიარდდოლარიანმა გლობლურმა კომპანიამ, გამოკითხვის შედეგად, აღმოაჩინა, რომ კანადის ფილიალებში თანამშრომელთა უკმაყოფილების დონე ყველაზე მაღალი იყო. რისი მიზეზიც დასვენების დღეებში გაგზავნილი ელექტრონული ფოსტა აღმოჩნდა. მიუხედავად იმისა, რომ ხელმძღვანელები, ხშირ შემთხვევაში, მათ პასუხს ორშაბათს ელოდნენ, თანამშრომლები თავს ვალდებულად მიიჩნევდნენ, რომ მაშინვე ეპასუხათ.

ამის მიზეზი იყო ლიდერების გადატვირთული გრაფიკი. მათ მხოლოდ კვირას შეეძლოთ იმის გაკეთება, რაც ამდენ თანამშრომელს ასე აღიზიანებდა. თანამშრომლებმა გულწრფელად, ფოკუს-ჯგუფებში აღიარეს, რომ გამოსავალი იყო, დასვენების დღეებში მათ უფროსისგან წერილი არ მიეღოთ და ამისთვის კონკრეტული დღე – პარასკევი დაწესებულიყო. მას შემდეგ, რაც ოფისში ეს პოლიტიკა დაინერგა, თანამშრომლების ბედნიერების ინდექსმა აიწია და შემდეგ გამოკითხვაში სტრესის დაბალი მაჩვენებელიც დააფიქსირეს.

ამ შემთხვევაში, მნიშვნელოვანი იყო, რომ ფასილიტატორი გარე კომპანიის წარმომადგენელი ყოფილიყო, მასთან რომ თავისუფლად შეძლებოდათ თანამშრომლებს საუბარი.

ერთი ერთზე დიალოგი
ხელმძღვანელთან ერთი ერთზე დიალოგი, ჩამოთვლილთაგან შესაძლოა, ყველაზე ძლიერ ინსტრუმენტად მივიჩნიოთ იმის გასაგებად, რაზე დარდობს თანამშრომელი. თუმცა ამისთვის საჭიროა გარშემო ადამიანებმა იცოდნენ, რომ უფროსიც ადამიანია, ისიც განიცდის, დარდობს და უხარია ისეთივე ამბები, როგორიც მის კოლეგებს.

მაგალითად, ერთ-ერთი ხელმძღვანელი თანამშრომლებს ხშირად ეუბნებოდა, რომ ისინი წარმატებულები და მშვიდები უნდა ყოფილიყვნენ სახლშიც და სამსახურშიც. ის ყოველთვის ინტერესდებოდა მათი ოჯახური მდგომარეობით, რადგან მიაჩნდა, თუ სახლში მათ პრობლემები ჰქონდათ, შეუძლებელი იქნებოდა მათ მიერ სამსახურებრივი პასუხისმგებლობების ხარისხიანად შესრულება. ის ღიად საუბრობდა საკუთარ ოჯახზე თანამშრომლებსა და კლიენტებთან. ეს ფაქტი კი მის კოლეგებს ეხმარებოდა, ისეთ თემებზე ესაუბრათ, რომრლზე საუბარსაც სხვებთან ვერაფრით გაბედავდნენ.

და ბოლოს
იდეალურ სამყაროში, ყველა ლიდერს თავიდანვე შეუძლია თანამშრომლის გაგება და მისი დარწმუნება, რომ თანამშრომლების განსხვავებულობა, პირიქით, კომპანიის მრავალმხრივი, უფრო შინაარსიანი განვითარების საწინდარია. თუმცა, რეალურ სამყაროში, ლიდერებსაც დრო სჭირდებათ, რომ ინდივიდუალურად თუ კოლექტიურად მიუდგნენ თითოეული თანამშრომლის ბედნიერების საკითხს და ჰკითხონ, რა უჭირთ, რა ულხინთ…

მოკლედ, პირველი ნაბიჯი თანამშრომლების შესანარჩუნებლად, ინსტრუმენტებია: გამოკითხვა, ფოკუს-ჯგუფები, პერსონალური დიალოგი და ეს საშუალებები მენეჯმენტს ძალიან ეხმარება.

წყარო: HBR



განხილვა