ლიდერების პასუხისმგებლობა მხოლოდ მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება კი არა, ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურის შექმნაც არის. თუმცა ეს უკანასკნელი არცთუ ისე ბევრს გამოსდის სამაგალითოდ. ტოქსიკურ უფროსებზე ხომ გსმენიათ? დღეს მათზე ვისაუბრებთ, უფრო ზუსტად ტოქსიკური უფროსების ყველაზე გავრცელებულ სამ ტიპს გაგაცნობთ:
1. ლიდერი, რომელიც ყველაფრის თავიდან არიდებას ცდილობს
ხელმძღვანელები, რომლებიც ყველაფრისადმი თავის არიდებით გამოირჩევიან, მაშინვე უკან იხევენ, როცა რაღაც არასასიამოვნოს გადააწყდებიან. არც სხვებს ენდობიან და შეცდომების დაშვებისაც ძალიან ეშინიათ. ასე კი თანამშრომლებისგან დისტანცირდებიან და უგულებელყოფისა და არამდგრადობის ატმოსფეროს უქმნიან. შესაძლოა, ახალი პროექტები ან იდეები აღაფრთოვანებდეთ, მაგრამ მალევე უცრუვდებათ იმედები და დაბრკოლებები აშინებთ. თითქოს თავდაცვის მექანიზმია, მცდელობა, თავი აარიდონ კრიტიკას, მარცხსა თუ ინტერპერსონალურ კონფლიქტებს.
ეს რომ კომპანიაზე მრავალმხრივ და უარყოფითად აისახება, ალბათ, თავადაც ხვდებით, თუმცა მოდით, მაინც უფრო კონკრეტულად განვიხილოთ — მსგავსი სტილის ლიდერები ხელს უშლიან ინოვაციურობას, რადგან რისკზე წასვლისა და მარცხის ეშინიათ. უნდობლობა პარანოიულ კულტურას ქმნის, სადაც შიში ყველაფერს აფერხებს. ადამიანები თავს დაფასებულად არ გრძნობენ. ამგვარი ლიდერი თითქოს ვაკუუმშია, რითაც მრავალ შესაძლებლობას ტოვებს…
გამოსავალი ერთია — ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების კულტურის გაძლიერება, სადაც შეცდომებს სწავლის შესაძლებლობად უყურებენ და მოწყვლადობა სისუსტედ კი არა, პირიქით, ძლიერ მხარედ აღიქმება.
2. ქედმაღალი ლიდერი
აქ ზედმეტ თავდაჯერებას, უფლებამოსილებისა თუ წესების დარღვევისკენ არსებულ მიდრეკილებებს მოიაზრებენ. ქედმაღალი ლიდერები მანიპულატორები არიან: როცა რაღაც პრობლემის წინაშე არიან, გამუდმებით ყურადღებას ითხოვენ და ხშირად დრამატული, არაპრაქტიკული იდეებითაც გამოირჩევიან. ამ სტილის მქონე ხელმძღვანელებს აღიარების მუდმივი მოთხოვნილება აქვთ და სხვებისადმი ნაკლები ემპათიით გამოირჩევიან. მათ სწამთ, რომ არაფერია შეუძლებელი, სანამ ისინი ხელმძღვანელები არიან და ნებისმიერი მარცხი თანამშრომელთა ნაკლები რწმენის ბრალია.
შესაბამისად, ქედმაღალი ლიდერები არასტაბილურ და არაპროგნოზირებად გარემოს ქმნიან, რადგან ხშირია მათგან არაპრაქტიკული გადაწყვეტილებები. თანამშრომლებიც ძალიან იღლებიან მუდმივი ცვლილებებით, თანაც არც მათი წვლილი ფასდება შესაბამისად და ხშირად სხვას მიეწერება. ქედმაღალ ლიდერობასთან გამკლავება კი ეთიკური საზღვრების დაწესებას მოითხოვს, თავმდაბლობასა და ემპათიას, მექანიზმებს, რომლებიც უკუკავშირზე იქნება ორიენტირებული.
3. მეგობრული ლიდერი
ამგვარი ლიდერები საკმაოდ კარგ შთაბეჭდილებას შეიძლება გიტოვებდეთ, სურთ, ყველას ასიამოვნონ, ზედმეტი მუშაობისკენ არიან მიდრეკილნი და ძალიან მაღალი სტანდარტები აქვთ დაწესებული. თუმცა ამ დონითვე არიან ტოქსიკურებიც, გამუდმებით აქვთ შიში სრულყოფილზე ნაკლებად არ წარმოჩინდნენ, სხვებს იმედი არ გაუცრუონ და ცოტათი უჭირთ კიდეც დამოუკიდებლად მოქმედება. თავდაჯერების ნაკლებობას არარეალური მოლოდინებით სავსე კულტურამდე მივყავართ, სადაც არცერთი მიღწევაა საკმარისად კარგი, რითაც თანამშრომლებიც ისტრესებიან და ხელმძღვანელის ავტორიტეტიც კითხვით ნიშნის ქვეშ დგება. მოკლედ რომ ვთქვათ, აქ საქმე გვაქვს მიკრომენეჯმენტთან…
მეგობრული ლიდერები იმგვარ კულტურებს ქმნიან, რომლებშიც ბიუროკრატია პროდუქტიულობასა და ინოვაციურობაზე მნიშვნელოვანია. ფსიქოლოგიური პერსპექტივიდან რომ შევხედოთ ამ საკითხს, ამგვარი ლიდერობის უკან რაღაცის მტკიცების საჭიროება იმალება, რაც ხშირად პირადი და ორგანიზაციული ჯანმრთელობის ხარჯზე ხდება. გამოსავალი კი დაბალანსებული მიდგომის ჩამოყალიბებაა, დელეგირების სურვილი და უნარი, პრიორიტეტი მიანიჭონ კომპანიის გრძელვადიან კეთილდღეობას.
