ძლიერი რეზიუმე, შთამბეჭდავი პროფესიული გამოცდილება, თავდაჯერებული საუბარი და მკაფიო ხედვა – ხელმძღვანელ პოზიციაზე კანდიდატის შეფასებისას სწორედ ასეთი ნიშნები იქცევს ყურადღებას პირველ რიგში. პრობლემა ის არის, რომ ინტერვიუზე საუკეთესო შთაბეჭდილების დატოვება ყოველთვის კარგ ლიდერობას არ ნიშნავს.
ტოქსიკური ქცევისკენ მიდრეკილი ხელმძღვანელები ხშირად განსაკუთრებით წარმატებულად წარმოაჩენენ საკუთარ თავს მოკლე შეხვედრებზე. მათ შეიძლება ჰქონდეთ ძლიერი კომუნიკაციის უნარი, მაღალი თავდაჯერებულობა და საკუთარი მიღწევების დამაჯერებლად აღწერის ნიჭი. რამდენიმე თვის შემდეგ კი სრულიად სხვა სურათი გამოჩნდეს: თანამშრომლების მოსაზრებების უგულებელყოფა, სხვისი წარმატების საკუთარ თავზე მიწერა, კრიტიკისადმი მტკივნეული რეაქცია, პასუხისმგებლობის გადატანა და გუნდში მუდმივი დაძაბულობა.
კვლევებიც აჩვენებს, რომ მსგავსი ნიშნების აღმოჩენა ერთი შეხედვით რთულია. მაგალითად, ნარცისული თვისებების მქონე ადამიანები ხანმოკლე შეხვედრების დროს ხშირად უფრო მომხიბვლელ, სასიამოვნო და საინტერესო პიროვნებებად აღიქმებიან. სამუშაო ინტერვიუ კი სწორედ ისეთი გარემოა, სადაც პირველმა შთაბეჭდილებამ კანდიდატის სასარგებლოდ შეიძლება განსაკუთრებით ძლიერად იმუშაოს.
ერთი არასწორი გადაწყვეტილების ფასი
ტოქსიკური ხელმძღვანელის დაქირავება მხოლოდ კონკრეტული თანამშრომლების დისკომფორტით არ სრულდება. შედეგი შეიძლება შეეხოს თანამშრომელთა კმაყოფილებას, კომპანიისადმი ერთგულებას, პროდუქტიულობას, შემოქმედებითობასა და გუნდურ ურთიერთობებს.
MIT Sloan Management Review-ში გამოქვეყნებული კვლევის მიხედვით, ტოქსიკური კორპორაციული კულტურა თანამშრომლების წასვლის პროგნოზირებისას ანაზღაურებაზე 10.4-ჯერ ძლიერი ფაქტორი აღმოჩნდა და „დიდი გადადგომის“ პერიოდში კადრების გადინების ყველაზე ძლიერი განმსაზღვრელი იყო.
ამის მიუხედავად, კანდიდატის შესაფასებლად რთული ფსიქოლოგიური დიაგნოსტიკა ყოველთვის აუცილებელი არ არის. ბევრად პრაქტიკულია იმის გარკვევა, როგორ იქცეოდა ადამიანი რეალურ პროფესიულ სიტუაციებში: როგორ იღებდა პასუხისმგებლობას, როგორ რეაგირებდა უთანხმოებაზე და რამდენად შეეძლო საკუთარი ინტერპერსონალური სირთულეების მართვა.
- ჯერ განსაზღვრეთ, როგორი ურთიერთობები სჭირდება პოზიციას
კანდიდატთან შეხვედრამდე სასურველია საუბარი იმ ადამიანებთან, ვისთანაც მომავალ ხელმძღვანელს ყველაზე ხშირად მოუწევს თანამშრომლობა. რა ტიპის გუნდური მუშაობაა საჭირო? რომელ დეპარტამენტებთან ექნება მჭიდრო კავშირი? რამდენად მნიშვნელოვანი იქნება რთული ინფორმაციის მარტივად ახსნა? როგორია ორგანიზაციის კულტურული მოლოდინები?
ასეთი წინასწარი ანალიზი ინტერვიუს ბევრად კონკრეტულს ხდის. თუ პოზიცია, მაგალითად, მოითხოვს ტექნიკური მონაცემების არატექნიკურ კლიენტებთან ახსნას და სხვადასხვა გუნდის ინტერესების შეთანხმებას, კანდიდატი სწორედ ამ უნარებზე უნდა შეფასდეს.
- დაუსვით კითხვები წარუმატებლობაზე, უთანხმოებასა და პასუხისმგებლობაზე
საკუთარ წარმატებებზე საუბარი თითქმის ყველა გამოცდილ კანდიდატს შეუძლია. გაცილებით მეტი ინფორმაცია ჩანს მაშინ, როდესაც ადამიანს სთხოვენ გაიხსენოს შეცდომა, უთანხმოება ან პროექტი, რომელიც ცუდად დასრულდა.
შესაძლო კითხვებია:
- გაიხსენეთ პროექტი, რომელიც წარუმატებლად დასრულდა. პირადად თქვენ რა წვლილი შეიტანეთ ამ შედეგში?
- აღწერეთ შემთხვევა, როდესაც ვინმე თქვენს მიდგომას არ დაეთანხმა. როგორ განვითარდა სიტუაცია?
- როგორ დაეხმარეთ ნაკლებად გამოცდილ თანამშრომელს პროფესიულ განვითარებაში?
- გაიხსენეთ შემთხვევა, როდესაც გუნდის წევრი არ დაგეთანხმათ და საბოლოოდ ის აღმოჩნდა მართალი. როგორ მოიქეცით?
უმჯობესია რეალურ გამოცდილებაზე დაფუძნებული კითხვები დაისვას და ყველა კანდიდატმა დაახლოებით ერთნაირ საკითხებზე უპასუხოს. ასე შეფასებაც სამართლიანი და შედარებადი ხდება.
- წინასწარ განსაზღვრეთ, როგორი პასუხი ჩაითვლება კარგ ნიშნად
ქარიზმატულ კანდიდატთან საუბრისას ინტერვიუერის შთაბეჭდილება ადვილად შეიძლება ემოციამ განსაზღვროს. ამის თავიდან ასაცილებლად სასარგებლოა ინტერვიუმდე ჩამოწეროთ, რას ელოდებით ძლიერი პასუხისგან.
წარუმატებელ პროექტზე საუბრისას პოზიტიური ნიშნებია კონკრეტული პასუხისმგებლობის აღება, მიღებული გაკვეთილის დასახელება და იმის ახსნა, როგორ დაელაპარაკა კანდიდატი იმ ადამიანებს, რომლებზეც პრობლემა აისახა.
საფრთხის ნიშნად შეიძლება ჩაითვალოს მუდმივად გარე მიზეზების დადანაშაულება, საკუთარი როლის დაკნინება, სწავლის გამოცდილებაზე დუმილი ან ისტორიის ისე მოყოლა, თითქოს ყველა შეცდომას სხვები უშვებდნენ და კანდიდატი მათ გადარჩენას ახერხებდა.
ასევე საყურადღებოა შემთხვევა, როდესაც კანდიდატს უჭირს სხვა ადამიანების კონკრეტული წვლილის დასახელება ან ბუნდოვნად საუბრობს თანამშრომლების განვითარებაში საკუთარ მონაწილეობაზე.
- მთავარი ინფორმაცია ხშირად დამატებით კითხვებში ჩანს
კანდიდატის პირველი პასუხი ყოველთვის საკმარისი არ არის. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდება დაზუსტება, როცა ადამიანი საკუთარ დიდ მიღწევაზე საუბრობს.
შეიძლება ჰკითხოთ:
„ვინ დაგეხმარათ ამ წარმატებაში?“
„თქვენთან ერთად ამ ისტორიის მეორე მთავარი პერსონაჟი ვინ იქნებოდა და რატომ?“
„როგორ გრძნობდნენ თავს გუნდის წევრები ამ პროცესში?“
თუ კანდიდატი ამბობს, რომ წარმატებას „გუნდთან ერთად“ მიაღწია, სთხოვეთ ერთი კონკრეტული ადამიანის დასახელება და მისი წვლილის აღწერა. როცა ადამიანს ყველა წარმატება საკუთარ თავთან აქვს დაკავშირებული და სხვების დამსახურებაზე კონკრეტულად საუბარი უჭირს, მსგავსი ტენდენცია მომავალ სამუშაო ურთიერთობებშიც შეიძლება განმეორდეს.
- ტექნიკური და ლიდერული უნარები ცალ-ცალკე შეაფასეთ
განსაკუთრებით ძლიერი ტექნიკური კანდიდატი ინტერვიუერებზე იმდენად კარგ შთაბეჭდილებას შეიძლება ახდენდეს, რომ მისი კომუნიკაციური ან ქცევითი პრობლემები მეორეხარისხოვნად აღიქვან.
ამიტომ სასარგებლოა ტექნიკური კომპეტენციისა და ინტერპერსონალური უნარების ცალ-ცალკე შეფასება.
ტექნიკური ნაწილი შეიძლება შეაფასონ იმ თანამშრომლებმა, რომლებიც სამუშაოს სპეციფიკას ყველაზე კარგად იცნობენ. ხელმძღვანელმა კი მეტი ყურადღება დაუთმოს თანამშრომლობას, პასუხისმგებლობას, კომუნიკაციას, უთანხმოების მართვასა და სხვა ლიდერულ საკითხებს.
ორივე მიმართულების ქულები თავდაპირველად დამოუკიდებლად უნდა შეფასდეს. ხელმძღვანელ პოზიციებზე ადამიანებთან მუშაობის უნარი მინიმუმ ისეთივე მნიშვნელობის უნდა იყოს, როგორიც პროფესიული ექსპერტიზა.
- ერთი ინტერვიუს დასკვნას ნუ დაეყრდნობით
ყველას შეიძლება ჰქონდეს ცუდი ან განსაკუთრებით კარგი დღე. ამიტომ ერთი ადამიანის ერთი შეხვედრის საფუძველზე საბოლოო შეფასება სარისკოა.
კანდიდატის შესახებ უფრო საიმედო სურათს რამდენიმე ინტერვიუერის შეფასება და რეკომენდაციების გადამოწმება იძლევა.
ყოფილ დამსაქმებლებთან ან პროფესიულ რეკომენდატორებთან საუბრისას შეიძლება დაისვას კითხვები:
როგორი ურთიერთობა ჰქონდა კანდიდატს კოლეგებთან და დაქვემდებარებულებთან?
ჰქონდა თუ არა სხვა დეპარტამენტებთან თანამშრომლობის სირთულეები?
ისევ დაიქირავებდით თუ არა?
ყველა ორგანიზაცია მსგავს კითხვებზე დეტალურ პასუხს ვერ გასცემს, თუმცა სხვადასხვა წყაროდან მიღებული ერთი და იმავე ტიპის სიგნალები ბევრად სანდოა, ვიდრე მხოლოდ ინტერვიუზე მიღებული შთაბეჭდილება.
საუკეთესო კანდიდატი მხოლოდ მიღწევებით არ ფასდება
ხელმძღვანელის დაქირავებისას ყველაზე მარტივია ყურადღების გამახვილება გამოცდილებაზე, შედეგებზე, სტატუსსა და პროფესიულ წარმატებებზე. თუმცა კარგი ლიდერის შესაფასებლად არანაკლებ მნიშვნელოვანია იმის დანახვა, რა ხდება მის გარშემო: ვის აძლევს განვითარების შესაძლებლობას, ვისთან შეუძლია თანამშრომლობა, რამდენად თავისუფლად აღიარებს საკუთარ შეცდომებს და როგორ ეპყრობა ადამიანებს მაშინ, როდესაც ისინი მას არ ეთანხმებიან.
სწორად დაგეგმილმა ინტერვიუმ შეიძლება კომპანიას ძვირადღირებული საკადრო შეცდომა აარიდოს. ამასთანავე, თავად შერჩევის პროცესი ხელმძღვანელ გუნდს ეხმარება შეთანხმდეს, როგორი ლიდერები სურს ორგანიზაციას და რომელი ქცევები უნდა გახდეს მისი სამუშაო კულტურის ნაწილი.
საბოლოოდ, მნიშვნელოვანი ხელმძღვანელის შერჩევისას ღირს კანდიდატის წარმატებული ისტორიების მიღმაც გახედვა. ხშირად ყველაზე მეტს მისი ლიდერობის ხარისხზე ის ადამიანები ამბობენ, რომლებიც მასთან ერთად მუშაობდნენ – და ის კვალი, რომელიც კანდიდატმა წინა გუნდებში დატოვა.
წყარო: HBR
