იმისათვის, რომ გენდონ თქვენ, როგორც ორგანიზაციას, დაინტერესებულებს სჭირდებათ სამი რამის რწმენა: რომ თქვენ ზრუნავთ მათზე (ემპათია), რომ შეძლებთ მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას (ლოგიკა) და რომ გააკეთებთ იმას, რასაც ამბობთ (ავთენტურობა). როგორც ადამიანები კარგავენ ნდობას, ასევე არიან ორგანიზაციებიც, რომლებიც ამ სიტუაციაში ვარდებიან ან თავიდანვე ვერ ახერხებენ საკმარისი ნდობის ჩამოყალიბებას. შედეგად, არსებული სიტუაცია ირყევა სრულად ან ნაწილობრივ. ამ სტატიაში მოცემულია ნდობის დაკარგვის გამომწვევი ზოგიერთი პრობლემა, რომელიც ყველაზე ხშირად შეინიშნება ხოლმე საქმიანობაში.
არჩევანის გაკეთების სიძულვილი
ეს შეიძლება წარმოდგენილი იყოს სხვადასხვა სახით, კონსენსუსის მიღწევით დაწყებული, დამთავრებული იმის მცდელობით, რომ ყველაფერი იდეალურად გამოგდიოდეთ, რასაც აკეთებთ, როგორც ორგანიზაცია. მიუხედავად იმისა, რომ შეიძლება უფრო გერჩივნოთ უსაფრთხო გზების განაღდება და იმ გზით წასვლა, „როგორც ყველა მიდის“, მაგრამ ეს „ყველასნაირად“ მოქცევა, ხშირად ბევრად სარისკო არჩევანია.
ორიენტირი „იდეალურ თანამშრომლებზე“
ბევრი ბიზნესმოდელი შექმნილია იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებიც იდეალურ სიტუაციაში გვენდომებოდა, რომ გვყოლოდა და არა მათთვის, რომლებიც რეალურად გვყავს – არასრულყოფილების მქონეთათვის და ცხოვრების გარეთ. თუ თქვენი ოპერაციები დამოკიდებულია ადამიანებზე, რომლებიც მუდმივად მიდიან წინ, მაშინ მოემზადეთ იმისთვის, რომ გაცილებით მეტი იმუშაოთ ამ ჯადოსნური არსებების მოსაძებნად, შესანარჩუნებლად და დააჯილდოვოთ ისინი სათანადო ანაზღაურებით. ამისათვის კი ყველა ორგანიზაცია არაა მზად.
ბრჭყვიალა ობიექტის სინდრომი
ადამიანის ტვინი შექმნილია იმ სახით, რომ ფოკუსირება მოახდინოს ახალზე, მაშინაც კი, როცა ძველი საკითხი უფრო მნიშვნელოვანია. დისციპლინის ნაკლებობა, ახალი შესაძლებლობების ძიებაში, თქვენს ბიზნესმოდელს რისკის ქვეშ აყენებს. ახალ პროდუქტებსა და ბაზრებზე არსებული თავგადასავლები ხშირად გამართლებულია ბუნდოვანი ROI-თ. ასეთ დროს, ზრდის პოტენციალის შეფასება გადაჭარბებულია და სათანადოდ არაა გათვლილი რისკები, რაც გვავიწყებს სხვა მნიშვნელოვან საკითხებს და ყურადღებას გვიფანტავს პრიორიტეტებისგან.
საქმეს განრიდებულია საშუალო რგოლის მენეჯმენტი
საშუალო რგოლის მენეჯერები ხშირად ის ადამიანები არიან, რომლებმაც კარგად იციან კომპანიაში არსებული რეალობა. ასევე ის, თუ რამხელა ძალისხმევა იქნება საჭირო შედეგზე გასასვლელად. სწორედ საშუალო რგოლის მენეჯერები აცნობიერებენ საფრთხეებსა და რისკებს ყველაზე მკაფიოდ. ამის მიუხედავად, ისინი ყველაზე შეუმჩნევლები არიან მაღალი რგოლის მენეჯმენტის მხრიდან, რომელიც ფრონტ-ოფისის თანამშრომლების მოტივირებითაა დაკავებული.
გულგრილი დამოკიდებულება სხვა ადამიანების დროსადმი
რამდენად აფასებთ სხვის დროს? რამდენად გაცნობიერებული გაქვთ, რომ ყველას დრო ძვირფასია მისთვის? ეს ერთ-ერთია, რაშიც ლიდერობა ყველაზე მარტივად ვლინდება. რამდენად აძლევთ ისეთ დავალებებს, რაც მათი კომპეტენციისთვისაა შესაბამისი?
დამაზიანებელი კომფორტი
„რაც შეგვეძლო, ყველაფერი გავაკეთეთ“ – ასეთი ნახევრადგულგრილი პასუხი აქვს ზოგიერთ ორგანიზაციას მომხმარებლების ან თანამშრომლების მიმართ. არადა, მიდგომა სრულიად სხვანაირია ხოლმე, როდესაც საქმე კომპანიის ფინანსურ სარგებელს ეხება.
შიშის ფაქტორი
თუკი თქვენი თანამშრომლები სამსახურში მოსვლისას შიშს განიცდიან, ე.ი. კოლექტივთან დაძაბული ურთიერთობა გაქვთ. ზოგჯერ ამაში არაკვალიფიციური მენეჯერია დამნაშავე, ზოგიერ სხვა ფაქტორია. თუკი ორგანიზაციაში არსებობს შფოთვა, ეს კომპანიის პრობლემაა და აუცილებლად გამოსასწორებელი საკითხია.
დათმობა
იმის გამო, რომ ადამიანებს ვასიამოვნოთ, ნუ ვეტყვით იმას, რისი გაგონებაც ჩვენი ვარაუდით ენდომებოდათ. რეალობის რბილად „შეპარება“ სულაც არაა სასარგებლო. ორგანიზაციაში არსებული პრობლემის შესახებ აუცილებელია ეცნობოს გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს.
ერთობლივი შედეგების ნაკლებობა
თუკი მარკეტინგის გუნდი ხარჯავს ბიუჯეტს, მაგრამ გაყიდვებში შემოსავალი არ იმატებს, ეს პრობლემაა. ეს ნიშნავს, რომ განყოფილებები ერთმანეთთან არ თანამშრომლობენ. ასევე, ხშირია ხარვეზები სტრატეგიასა და კულტურას შორის.
წყარო: HBR
