2021 წელს შესაძლოა, კომპანიებეში უფრო მოქნილი და სწრაფი გუნდები ვიხილოთ, რომლებიც მიუხედავად მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანასა თუ კონტინენტზე ყოფნისა, შეუფერხებლად მუშაობენ.
ორგანიზაციებში წარსული გამოცდილებიდან ჯერ კიდევ შემორჩა გარკვეული იერარქიული წყობა, რაც გუნდის მუშაობის ეფექტურობას საგრძნობლად ამცირებს. ამის პარალელურად თანამშრომლის მუშაობის მიმოხილვამ და უკუკავშირმა, სამწუხაროდ, ერთგვარი ბიუროკრატიული და პოლიტიკური ბრძოლის ველის სახე მიიღო. ამის მიზეზი კი, უმეტეს შემთხვევაში, მთელი ძალაუფლების უფროსისთვის მინიჭებაა.
ახლა კი, სწრაფი და თვითმმართვადი გუნდების ფონზე, სწორედ ის დროა, როცა კომპანიებმა მართვის ახალი მოდელები უნდა შეიმუშაონ. მაგალითისთვის, Amazon, Spotify, ING Bank და Haier უკვე დიდი ხანია, მოქნილ, თვითორგანიზებულ გუნდურ სტრუქტურებს იყნებენ. შესაბამისად, გუნდებს და მცირე ორგანიზაციულ ერთეულებს აქვთ როგორც ავტონომია, ასევე სწორი შედეგის ანგარიშვალდებულება. აქ არ არსებობს ოფიციალური უფროსი და ამიტომაც, აღარ გამოიყენება ტრადიციული მუშაობის მენეჯმენტის სისტემა.
ახალი მოდელი, რომელიც თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობის დონეს საგრძნობლად გაზრდის, შესაძლოა დაფუძნებული იყოს ფიდბექის არა მხოლოდ უფროსის, არამედ კოლეგებისგან მიღებაზე. ასეთ დროს სისტემა მეტ უკუკავშირს ქმნის და თითოეული პიროვნება ნაკლებად ექვემდებარება ერთი ადამიანის პოტენციურად მიკერძოებულ აზრს.
ასეთი მოდელის დასანერგად, მენეჯერებმა 6 ძირითადი კითხვით უნდა იხელმძღვანელონ:
1) ვინ აწვდის უკუკავშირს?
უკუკავშირის გასაზიარებლად იდეალური დრო და ადგილი გუნდის შეხვედრებია. კოლეგები ერთობლივად განიხილავენ შესრულებულ სამუშაოს, რა იყო ცუდი ან კარგი. მართალია, ასეთ დროს მთავარი ფოკუსი არა ინდივიდის, არამედ ზოგადად გუნდის პროგრესია, მაგრამ ეს ერთ-ერთი საუკეთესო შაბლონია იმისა, თუ როგორ უნდა მიაწოდონ ეფექტურობისა და განვითარების ანალიზი მეტ თანამშრომელს.
ასევე, შესაძლოა, Google-ის პრაქტიკა გამოიყენოთ, სადაც ერთ კონკრეტულ თანამშრომელს სხვადასხვა პოზიციაზე დასაქმებული ადამიანები აძლევენ ფიდბექს. მნიშვნელოვანია, რომ შერჩეული კოლეგები გარკვეულნი უნდა იყვნენ მის საქმიანობაში, რათა ობიექტურად შეძლონ მუშაობის შეფასება. თითოეული მათგანის ანგარიში გადაეცემა მენეჯერს, რის შემდეგაც იგი უკუკავშირს რეგულარულ შეხვედრებზე აჯამებს და განიხილავს.
2) ანონიმურია თუ არა უკუკავშირი?
ზოგადად, უკუკავშირი უნდა იყოს ღია, პირდაპირი და გამჭვირვალე. თუმცა, როდესაც კომპანია საკმარისად მომწიფებული არ არის ღია სისტემის თვალსაზრისით, თანამშრომლები ერიდებიან კონფლიქტურ სიტუაციებს და ეშინიათ ნეგატიური ფიდბექის გამოხატვის. რა თქმა უნდა, ასეთი მიდგომით ნამდვილად შეფერხდება როგორც ცაკეული ინდივიდების, ასევე კომპანიის განვითარება.
ამისგან თავის ასაცილებლად, შეგიძლიათ, კვლავ Google-ის გადაწყვეტილება გამოიყენოთ. თანამშრომელთა უკუკავშირის ავტორების ნახვის უფლება მხოლოდ მენეჯერებს აქვთ. ისინი კი, თავის მხრივ, ფიდბექს ანონიმური სახით წარადგენენ.
ამის საპასუხოდ კი Netflix რადიკალურ გულწრფელობას ამჯობინებს. კომპანია საწყის ეტაპზე ანონიმურობის სტრუქტურას ინარჩუნებდა, ეტაპობრივად კი სრულიად პირდაპირ, ღია უკუკავშირზე გადავიდა. შედეგად კი მნიშვნელოვნად გაიზარდა თანამშრომელთა მუშაობის ეფექტურობა.
ამ მაგალითებიდან შეგვიძლია, დავასკვნათ, რომ კითხვაზე, ანონიმური უნდა იყოს თუ არა უკუკავშირი, ცალსახა პასუხი არ არსებობს. ეს დამოკიდებულია კომპანიის კულტურაზე, არის თუ არა მზად ღია გულწრფელობისთვის.
3) უკუკავშირი სპონტანურია თუ წინასწარ განსაზღვრული?
უკუკავშირის მიწოდების დროს წინასწარ უნდა განისაზღვროს კომპანიის “რიტმი” – ის სწრაფად და ხშირად უნდა იქნას მიწოდებული თუ მაგალითად, თვეში ერთხელ.
ასევე, გაითვალისწინეთ მოცულობა, რადგანაც არა მხოლოდ ერთი, არამედ ყველა თანამშრომელი აწვდის მენეჯერს უკუკავშირს სხვადასხვა პიროვნების შესახებ, რომლებსაც შემდგომ უფროსი აჯამებს და ძირითად აზრს აერთიანებს.
მაგალითად, ბოსტონში დაფუძნებული ბიოტექნიკური კომპანია Praxis Precision Medicines თანამშრომლების ფიდბექს ყოველი თვის ბოლოს ითხოვს, საბოლოოდ კი წელიწადში თითოეულ მათგანს 100 უკუკავშირი უგროვდება.
4) ყველა უკუკავშირი ერთნაირად ფასობს?
ორგანიზაციაში, სადაც ყველა თანამშრომელი ერთნაირად მნიშვნელოვანია, თითოეული უკუკავშირი ერთნაირად ფასობს. ასე ვთქვათ, კომპანია “ბრბოს სიბრძნეზე” გადადის, სადაც სხვადასხვა აზრი ერთიანდება და იქმნება ძირითადი აზრი.
საინტერესოა, რომ კომპანიამ ENEL სოციალური უკუკავშირის სისტემა მიიღო, სადაც თანაშრომლებს შეუძლიათ, ნებისმიერ დროს მოითხოვონ ფიდბექი სასურველი კოლეგისგან. ისინი კვირის, თვისა და წლის ანგარიშებშია თავმოყრილი და მათი ნახვა მენეჯერებსა და თანამშრომლებს შეუფერხებლად შეუძლიათ.
5) რა კატეგორიებს მოიცავს უკუკავშირი?
უკუკავშირის კატეგორიები ტრადიციული მოდელისგან ფუნდამენტურად არ განსხვავდება. Praxis Precision Medicine-ში იყენებენ სამ კატეგორიას თანამშრომლის პერფორმანსის ანალიზისთვის (“რა”) და ოთხ კატეგორიას ღირებულებებისა და ქცევისთვის (“როგორ”).
6) შეგიძლიათ უკუკავშირი მარტივი იყოს?
როდესაც უკუკავშირს იღებს ადამიანი, მნიშვნელოვანია, რომ ის მარტივი და სწრაფი იყოს (არაუმეტეს რამდენიმე წუთისა). ამისათვის მოსახერხებელია შიდა სოციალური პლატფორმა (ENEL-ის მაგალითი), სადაც თანამრომლებს შეუძლიათ, ორი კატეგორიის მიხედვით – დაფასება და გაუმჯობესება, მიიღონ სულ რაღაც 5 წუთიანი ფიდბექი.
მსგავსი მოდელის გამოყენების დროს ყველაზე შემაფერხებელი შესაძლოა, თავად მენეჯერები აღმოჩნდნენ, რომლებიც ხშირად ფიქრობენ, რომ მათი როლი იკარგება. თუმცა აუცილებელია, იმის გაცნობიერება, რომ უფროსის ფუნქცია ვერასდროს გაქრება, მენეჯერები ხდებიან უკუკავშირის მონაცემების “კურატორები” და თანამშრომლების პირადი განვითარების მწვრთნელები არა მხოლოდ მათი შეფასების, არამედ “ბრბოს სიბრძნის” საფუძველზე.
იმისათვის, რომ 2021 წლიდან კომპანიებმა შეძლონ ახლებურ მოდელზე გადასვლა, კარგი იქნება “სოციალური უკუკავშირის” სისტემის სამი ციკლის გამოყენება – იქნება ეს ყოველკვირეული თუ ყოველთვიური უკუკავშირი, რის შემდეგაც ცხადი გახდება, რამდენად შეუძლია ორგანიზაციას ამ მოდელის დანერგვა.
წყარო: HBR
