როცა საქმე ახალ ხრიკებს ეხება, ზოგჯერ ახალი ძაღლის გაწვრთნა ძველივით რთული ხდება. ყოველ შემთხვევაში, სწორედ ეს გავიფიქრე სწრაფად მზარდი, 2 წლის წინ დაფუძნებული ელექტრონული კომერციის კომპანიის გუნდთან შეხვედრისას. შევკრთი, როცა დანიელმა, 32 წლის აღმასრულებელმა დირექტორმა, თქვა: „კარგით რა, მეგობრებო, მინდა, რომ ყველა განხორციელებაზე ფოკუსირდეთ. თუ გვინდა, რომ გავფართოვდეთ, სწრაფად უნდა განვახორციელოთ გეგმები და დელეგირებაც ვისწავლოთ. მინდა, რომ მეტი პასუხისმგებლობა თქვენს გუნდებზე გადაიტანოთ. მიმართეთ განხორციელებისკენ! ამიტომაც ვთხოვეთ ჯეფს აქ მოსვლა – რომ გვასწავლოს ჩვენი ძალის მოტივირება“. მორიდებულად გავიღიმე. „ნუთუ?“- გავიფიქრე – „სულაც არ ვფიქრობდი ამას“.
სწორად გამიგეთ – დანიელის განზრახვა კარგია. ამ „შორსმჭვრეტელი მეწარმის“ ლიდერობის სტილს ბევრი სტარტაპის აღმასრულებელი დირექტორი მიმართავს. ისახავენ ფართო ხედვას, წარმოგვიდგენენ მსუყე მიზნებს და აყალიბებენ ამბიციური სამუშაო ეთიკას. კომპანიის ზრდის ამ ეტაპზე ეს მიდგომა მუშაობს. დამფუძნებლებთან ახლოს ყოფნა, მათთან ერთად მუშაობა, შეხვედრებზე დასწრება, რაც პიროვნულ კავშირებს აყალიბებს – ახალგაზრდა პერსონალის კარგი მოტივატორი და ინსპირატორია. პირველი თანამშრომლები გრძნობენ, რომ რაღაც განსაკუთრებული „კლუბის“ წევრები არიან.
თუმცა, კომპანიის ზრდასთან ერთად ენთუზიაზმის შენარჩუნება რთულია, განსაკუთრებით კი მაშინ, როცა თანამშრომლებსა და დამფუძნებლებს შორის პირდაპირი კავშირი ნაკლებად შესაძლებელი ხდება (მაგალითისთვის, მოშორებული ოფისების გახსნის შემდეგ). შედეგად, უამრავი სტარტაპი, რომელსაც პირველი ორი წლის განმავლობაში კადრების გადინება არ აქვს, მესამე წელს ეს მაჩვენებელი 40%-ს აღწევს.
ჩართულობის პრობლემის მოსაგვარებლად დანიელის მსგავსმა ლიდერებმა უნდა აღიარონ, რომ პერსონალის ადრეული სამოტივაციო და მართვის მეთოდებს კომპანიის ზრდასთან ერთად ეფექტურობა ეკარგება. თვით-განმსაზღვრელი თეორიის თანახმად, ისეთი თანდაყოლილი მამოძრავებელი ძალები, როგორიცაა ავტონომია (საკუთარი სამუშაოს „ავტორობის“ შეგრძნება), კომპეტენცია (უნარების და შესაძლებლობების მუდმივად განვითარების შეგრძნება), ურთერთდამოკიდებულება (კავშირის, ჩართულობის და მიკუთვნებულობის შეგრძნება), ჩართული, თავდადებული სამუშაო ძალის შექმნაში გადამწყვეტ როლს თამაშობს.
ბიზნესის წარმატებით გაფართოების მიზნით, დანიელს თანამშრომლების გაერთიანება სჭირდება. ამისთვის კი ამ მოტივატორებზე უნდა ფოკუსირდეს და განწყობა „სტარტაპიდან“ „გაფართოებისკენ“ შეცვალოს. გარდა ამისა, მნიშვნელოვანია ლიდერობის „მიწოლის“ მეთოდის (თქმა, მიმართვა, დელეგირება) „გაქაჩვის“ მიდგომით (უფლებით აღჭურვა, თანამშომლობა, წვრთნა) დაბალანსება, რაც კომპანიის ასაკის და ზომის მიუხედავად პერსონალში მეტი თავდადების და კრეატიულობის გენერირებას უწყობს ხელს.
წარმოგიდგენთ რჩევებს, რაც ლიდერებს და მათ ორგანიზაციებს სტარტაპის ფართო ორგანიზაციად ქცევაში დაეხმარება:
- მოუსმინეთ მეტი. თავდაპირველად მიმართვა წვრთნით უნდა ჩაანაცვლოთ, რაც ლაპარაკზე მეტად მოსმენას გულისხმობს. დასვით დამაფიქრებელი, ღია კითხვები, იყავით ყურადღებით (არ ბეჭდოთ და არ გადაიტანოთ ყურადღება სხვა რამეზე), დაამყარეთ კონტაქტი თვალებით და აითვისეთ სხეულის ენა. დაუშვით სიჩუმე, რაც თანამშრომელს ფიქრების თავმოყრის საშუალებას მისცემს. ბევრმა სულსწრაფმა ლიდერმა შესაძლოა შეცდომა დაუშვას და თქვას, რომ ამ ყველაფრისთვის დრო არ აქვს. გახსოვდეთ, რომ ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია არა დროის ოდენობა, არამედ მისი ხარისხი.
- დააკავშირეთ თანამშრომლები და ბიზნესის მიზნები. წმინდა დირექტიული მიზნის დასახვიდან რეციპროკულ პროცესზე გადაერთეთ, რაც ბიზნესის ზრდასთან ერთად ინდივიდების ზრდასაც მოიაზრებს. როცა ადამიანები გრძნობენ, რომ ბიზნესის მიზნები პირდაპირ არის დაკავშირებული მათ განვითარებასთან, დამატებითი დისტანციის გარბენას უფრო ადვილად შეძლებენ. თანამშრომლებს საკუთარ მიზნებზე კონცეტრირება და მათი ბიზნესში ჩართვის გზებზე დაფიქრება სთხოვეთ. მაგალითისთვის, დანიელის კომპანიის ციფრული მარკეტინგის დირექტორს მისივე პასუხისმგებლობის მიღმა მეტი ხილვადობის და გავლენის შექმნა სურდა. ამგვარად, ხელმძღვანელთან შეთანმხდა, რომ pop-up მაღაზიას შექმნიდა, რაც მისგან ფინანსების, გაყიდვების და პროდუქტის განვითარების გუნდებთან ერთად მუშაობას მოითხოვდა. რამდენადაც ეს დროებითი საცალო ვაჭრობის აუთლეტი კომპანიის გამოცდილებაში პირველი იყო, დიდი ხილვადობა ხვდა წილად და მარკეტინგის დირექტორს თავისი პასუხისმგებლობის მიღმა მუშაობის საშუალება მიეცა. აღფრთოვანებული იყო ამ შესაძლებლობით, რომელიც მას ზრდაში დაეხმარა და პროექტიც წარმატებული აღმოჩნდა კომპაანიისთვის.
- შექმენით უკუკავშირის მარყუჟები. გამოყავით დრო ორმხრივი უკუკავშირისთვის – პერსონალს პირისპირ კვირაში ან ორ კვირაში ერთხელ შეხვდით. ამგვარად, უკუკავშირი კულტურის ნაწილი გახდება შემთხვევითობის და წელიწადში ერთხელ მოხსენებული ანგარიშის ნაცვლად.
- განავითარეთ კოლეგების ქსელები. პატარა კომპანიებშიც კი, დიდ კომპანიებში მოქმედი ისეთი პროგრამები, როგორიცაა ხარისხის უზრუნველყოფის ჯვარედინ-ფუნქციონალური ჯგუფები და თანამშრომელთა რესურს-ჯგუფები, კომპანიის ზრდასთან ერთად ჩართულობის და ურთიერთდამოკიდებულების შეგრძნებას აღრმავებს. ეს ჯგუფები სხვადასხვა ფუნქციების მქონე სფეროებიდან თანამშრომლებს აერთიანებს დასრულებული პროექტებიდან მიღებული გამოცდილების გაზიარების და შესაძლო ინოვაციების განვითარებისთვის ტვინის შტურმის გამართვის მიზნით. ისინი ორმოების ამოვსებაში, ცნობიერების ამაღლებაში და სხვა ჯგუფების მიზნების და საჭიროებების აღქმაში და „დამნაშავის ძებნის“ კულტურის ჩამოყალიბების არიდებაში გვეხმარება. რიგ შემთხვევაში, დიდი კომპანიასავით მოქმედება დიდ კომპანიად გადაქცევას ნიშნავს.
დანიელისთვის კარგ მსმენელად გადაქცევა და დაბალი პოზიციის მქონე თანამშრომლებთან საკითხების განხილვა ნამდვილი გამოწვევა აღმოჩნდა. თუმცა, ახლა „მოსმენის ტურის“ – თანამშრომლებთან რეგულარული დილის შეხვედრების დიდი გულშემატკივარია. პერსონალს მოსწონს კავშირის შესაძლებლობა და დანიელიც ამბობს, რომ ხშირად ისეთ იდეებს აწყდება, რაც სხვა შემთხვევაში არც კი გაჩნდებოდა.
დანიელმა და მისმა თანადამფუძნებლებმა ჯვარედინ-ფუნქციონალური მოხალისე „QVC” ჯგუფბის (ხარისხი, ფასეულობები, კულტურა) ჩამოყალიბებასაც შეუწყეს ხელი, რომლის წევრებიც მუდმივად მუშაობენ კომპანიის ფასეულობების რეალობად ქცევის გზებზე. თუ დანიელი სარგებელს მოსმენიდან ხედავს, მისი თანადამფუძნებლები ამ ჯგუფური ინტერაქციის შედეგად მიღებულ იდეებს აფასებენ.
ამგვარი ინიციატივები, რომლებიც აღმასრულებელი დირექტორის ან თანადამფუძნებლის დირექტიულ სტილს ჯვარედინ-ფუნქციონალური ინტერაქციებით და ორმხრივი დიალოგით ანაცვლებს, თანამშრომლების ავტონომიისკენ და პერსონალური ზრდისკენ მიმართვამდე გრძელ გზას გადის. თუ დანიელი და სხვა ლიდერები თავიანთი კომპანიების ზრდას გეგმავენ, პირველ რიგში დაბალანსებული ლიდერული მიდგომა უნდა შეიმუშავონ, რაც ადამიანებს მათი გაუცნობიერებლად უკან დახევის ნაცვლად საუკეთესო მხარის გამოვლენაში დაეხმარება.
წყარო: Harvard Business Review
