ლიდერობა ხშირად რთული გადაწყვეტილებების მიღებას უკავშირდება. ეს გადაწყვეტილებები შეიძლება არ იყოს პოპულარული ან სწორად გაგებული. ცნობილი გამოთქმის თანახმად, როდესაც ყველას მოსწონხარ, რეალურად არ ხდები ლიდერი. მაგრამ როგორ უნდა მოიქცეს ადამიანი, როდესაც აღმოაჩენს, რომ არავის სურს მასთან მუშაობა?
ასეთი ინფორმაცია შეიძლება კოლეგისგან შემთხვევით გახდეს ცნობილი ან 360-გრადუსიანი შეფასების დროს გამოვლინდეს. ნებისმიერ შემთხვევაში, მსგავსი უკუკავშირი ძალიან მტკივნეულია. ეს არის მომენტი, როდესაც ადამიანი ფიქრობს: „როგორ მოხდა ეს?“ მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერს გუნდის ინტერესები პრიორიტეტად მიაჩნდა, სხვები ამას ვერ ხედავენ. მათ არ ესმით ის ზეწოლა, რომელსაც ლიდერი განიცდის, ან ის მიზეზები, რის გამოც კონკრეტული გადაწყვეტილებები იქნა მიღებული.
რეალობა ასეთია: ადამიანს შეიძლება ეგონოს, რომ ყველაფერს სწორად აკეთებს, მაგრამ თუ გუნდი თავს იზოლირებულად ან იმედგაცრუებულად გრძნობს, მნიშვნელოვანია სწორედ მათი გამოცდილება. აუცილებელია შეჩერება, დაფიქრება და იმის გარკვევა, როგორ შეიცვალა მოვლენების მიმდინარეობა.
ეს პროცესი არ არის სამართლიანი და ერთ ღამეში არ გამოსწორდება. თუმცა, შესაძლებელია გეგმის შემუშავება ნდობის აღსადგენად, გუნდთან კავშირის გასაღრმავებლად და სიტუაციის ნაბიჯ-ნაბიჯ გამოსასწორებლად.
მონაცემების მოპოვება პროცესის უხერხული, მაგრამ აუცილებელი ნაწილია. როდესაც ადამიანი იგებს, რომ არავის სურს მასთან მუშაობა, საჭიროა მიზეზების გარკვევა. არსებობს რამდენიმე გზა: 360-გრადუსიანი შეფასების განხორციელება (თუ ეს აქამდე არ ჩატარებულა) ან სანდო მრჩეველთან/მენტორთან დაკავშირება გულწრფელი უკუკავშირისთვის.
რაც არ უნდა გაკეთდეს, ეს არის პირდაპირ გუნდთან მისვლა და პასუხების ძიება. ასეთი ქმედება შეიძლება აღქმული იყოს როგორც თავდაცვითი ან ბრალდების შემცველი, რაც სიტუაციას არ გააუმჯობესებს. უმჯობესია საუბარი ვინმესთან, ვინც სიტუაციის გარეთ დგას – იდეალურ შემთხვევაში, ადამიანთან, რომელიც კარგად იცნობს ლიდერს, მაგრამ არ არის პირდაპირ დაკავშირებული მის ლიდერობის სტილთან. მნიშვნელოვანია პერსპექტივის შეძენა და არა დაძაბულობის გაზრდა.
პროფესიული პრაქტიკიდან არსებობს მაგალითი ერთი ძლიერი ლიდერის შესახებ, რომელსაც დროდადრო ეს ვნება პრობლემებს უქმნიდა. კონკრეტულად, როდესაც მისი გუნდი იდეებს წარადგენდა, ეს ლიდერი ხმამაღლა გამოხატავდა უკმაყოფილებას, თუ ფიქრობდა, რომ იდეები არ იმუშავებდა. საბოლოოდ, გუნდი გადაიტვირთა და არავის სურდა მასთან მუშაობა. ლიდერი ვერ აცნობიერებდა ამ ქცევას და არ იცოდა, რომ გუნდი თავს დათრგუნულად გრძნობდა. 360-გრადუსიანმა შეფასებამ გამოავლინა, რამდენად დემორალიზებული იყო გუნდი მისი რეაქციების გამო. ლიდერმა ისწავლა კომუნიკაციის შერბილება, პროცესების შენელება და მეტი მოსმენა.
ბოდიშის მოხდა
წინსვლისთვის აუცილებელია დატოვებული პრობლემების მოგვარება. ეს ნიშნავს უკუკავშირის ანალიზს და იმის გააზრებას, ვის წინაშე არსებობს ბოდიშის მოხდის საჭიროება. არ არის აუცილებელი გრანდიოზული სიტყვით გამოსვლა ან უხერხული სიტუაციის შექმნა – მარტივი და გულწრფელი მიდგომაა საჭირო.
მაგალითად, შეიძლება ასეთი რამის თქმა: „ერიკ, ბოდიშს გიხდი იმისთვის, როგორც წარვმართავდი საქმეებს წარსულში. ვკარგავდი მოთმინებას, რაც არასწორი იყო. იმედი მაქვს, შევძლებთ წინ წავიდეთ და ერთად შევქმნათ დიდებული შედეგები.“
ერთი ბოდიში, ზედმეტი ახსნა-განმარტების ან მოგვიანებით ამ თემაზე დაბრუნების გარეშე. მიზანია არა წარსულზე დარდი, არამედ ურთიერთობის აღდგენა.
სამოქმედო გეგმის შექმნა
მონაცემების შეგროვებისა და ბოდიშის მოხდის შემდეგ, დროა გუნდის წევრებთან ურთიერთობის სტრუქტურირებული, ყოველდღიური გეგმის შემუშავება. ამ გეგმაში სასარგებლოა რამდენიმე ელემენტის გათვალისწინება:
ყოველდღიური მისალმება „დილა მშვიდობისა“ და ორშაბათობით გუნდის წევრების გამოკითხვა, როგორ გაატარეს უქმეები, პოზიტიურ განწყობას ქმნის. რთული საუბრების წინ დაგეგმვის დროის გამოყოფა და ურთიერთქმედების გავარჯიშება იმპროვიზაციის საჭიროებას ამცირებს და თავიდან აცილებს ისეთი რამის თქმას, რაც შემდგომ შეიძლება სანანებელი გახდეს.
სასარგებლოა „კარგი საკმარისად კარგია“ პრინციპის გახსენება. სრულყოფილებისკენ სწრაფვის ნაცვლად, უმჯობესია განისაზღვროს, რა არის 80% ან „საკმარისად კარგი“ შედეგი. ღირს ჩაიწეროს, როგორ გამოიყურება ეს კონკრეტული პროექტებისთვის და როგორ უნდა მოხდეს გუნდის წახალისება კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის.
იმ კოლეგებთან შეხვედრის წინ, ვინც შეიძლება გააღიზიანოს ლიდერი, რეკომენდებულია იმპულსების მართვის გეგმის შემუშავება, მაგალითად, სამი ღრმა სუნთქვის აღება პასუხის გაცემამდე. ასევე სასარგებლოა მადლობისა და აღიარების გამოხატვა მინიმუმ კვირაში ორჯერ.
თანმიმდევრულობის მნიშვნელობა
როდესაც ლიდერი ცდილობს ახალი ფურცლიდან დაწყებას, გუნდის წევრები თავდაპირველად ფრთხილად იქნებიან. ისინი დააკვირდებიან, ეს ცვლილება რეალურია თუ მხოლოდ დროებითი ფაზა. ერთი დაუფიქრებელი კომენტარი ან აფეთქება საკმარისია იმისთვის, რომ გუნდმა იფიქროს: „აი, ასეც ვიცოდი, რომ არ გაგრძელდებოდა“. ეს დამოკიდებულება არ არის განპირობებული იმით, რომ ისინი ლიდერის წინააღმდეგ არიან, არამედ იმით, რომ წარსულში უკვე უგრძნიათ იმედგაცრუება.
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, რომ ლიდერის ქმედებები შეესაბამებოდეს მის სიტყვებს. როდესაც ლიდერი ამბობს, რომ იცვლება, მაგრამ შემდეგ ძველ ჩვევებს უბრუნდება, ეს ქმნის გაუგებრობას და ადამიანებს თავს არაუსაფრთხოდ აგრძნობინებს. ეს პროცესი მოითხოვს მეტ ძალისხმევას დასაწყისში, მაგრამ ეხმარება ნამდვილი ნდობის საფუძვლის შექმნას, რაც ახალი ლიდერობის სტილს მდგრადს ხდის. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს: ეს არის გრძელვადიანი პროცესი და არა სწრაფი გამოსავალი.
გრძელვადიანი ცვლილებების გამოწვევები
გრძელვადიანი ცვლილების განხორციელება რთულია, მით უმეტეს როცა სწრაფი შედეგების მიღების სურვილი არსებობს. პროფესიული პრაქტიკიდან ცნობილია ერთი ლიდერის შემთხვევა, რომელსაც სურდა გუნდთან ურთიერთობის დაუყოვნებლივ გამოსწორება. თუმცა, ქცევის შეცვლა არასდროს არის მარტივი. ამ ლიდერს მუდმივად უწევდა ფოკუსირება და ახალი საკომუნიკაციო სტილის პრაქტიკაში გამოყენება. იგი იმედგაცრუებული იყო იმ ძალისხმევის რაოდენობით, რაც ახალი კომუნიკაციის სტილს სჭირდებოდა. როდესაც მას ჰქონდა ჩავარდნები და ძველ სტილს უბრუნდებოდა, რჩებოდა შთაბეჭდილება, რომ ყოველ ჯერზე ნულიდან უწევდა დაწყება. პროფესიონალები მუდმივად შეახსენებდნენ, რომ ცვლილებას დრო სჭირდება. ლიდერს ჰქონდა მრავალი საუბარი თავის ზედამხედველთან, სადაც ის აზიარებდა მართვის გეგმას და მიღებულ შედეგებს. ზედამხედველი მხარდაჭერის სისტემად ემსახურებოდა ლიდერს ცვლილებების განხორციელების პროცესში.
წყარო: Fastcompany
