დღეს ერთ ფაქტზე უნდა გავამახვილოთ ყურადღება: სტრატეგია აღარ არის ერთი უცვლელი რუკა, არამედ შესაძლებლობების ნაკრებია, რომელიც სრულიად ახალ წესებს გვთავაზობს. ასეთ სამყაროში კი მენეჯერებმა და ხელმძღვანელებმა შემდეგი საკითხები უნდა გაიაზრონ:
იდეების შეუთავსებლობა და არასწორი შესაბამისობა
კომპანიები და ინდივიდები ერთდროულად მრავალ საქმეზე მუშაობენ. იციან, რომ მიუხედავად აქტივობების განსხვავებული ხასიათისა, ისინი ერთ სტრატეგიასა და მომავლის ხედვას უნდა შეესაბამებოდეს. თუმცა ორგანიზაციებს, რომლებიც ვარიანტებს მომავლის მრავალი შესაძლო მდგომარეობისთვის ავითარებენ, შესაძლოა, შეუთავსებელი საკითხების განხილვაც კი დასჭირდეთ… ეს გულისხმობს ურთიერთსაწინააღმდეგო ვარიანტების პოტენციური სარგებლის დანახვას. მაგალითად, NVIDIA თავის გრაფიკულ ბარათებს ყიდის, თუმცა ამასთან, ღრუბელზე დაფუძნებულ გამოწერის მომსახურებას ქმნის, რომელიც შეიძლება გრაფიკებზე დისტანციური წვდომისთვის გამოიყენონ. ასე კომპანია, ერთი მხრივ, ახალ შეთავაზებას მიმზიდველად აქცევს, მეორე მხრივ კი, ტრადიციულ ბიზნესს ამცირებს…
ხოლო იმ ადამიანებს, რომელთაც გამარჯვება სურთ, შეუთავსებლობას სწორედ მსგავსი მიდგომით უნდა მიმართონ, შეხედონ მომავალს განსხვავებული რწმენით, შეისწავლონ „შესაძლებლობების ხის“ სხვა ტოტები და ყურადღება თუ რესურსები ამ ყველაფრისკენ მიმართონ.
მომავლის შესახებ არსებული რწმენების მრავალფეროვნება ორგანიზაციის დაინტერესებულ მხარეებზეც ზემოქმედებს. აქ კი საკმაოდ მიმზიდველად გამოიყურება „ყველა ერთ ბორტზე“ ხედვა — ყველა ერთ ნავში ვსხედვართ და ნიჩბის სინქრონულად მოქნევა ფინიშამდე მისვლაში გვეხმარება. თუმცა რადიკალური გაურკვევლობების სამყაროში ყოველთვის არ ვიცით, სად არის დანიშნულების ადგილი ან საერთოდ, კონკრეტული ნავი იქ მისასვლელად საუკეთესო ვარიანტია თუ არა.
შედეგად, გაურკვეველი მომავლის წინააღმდეგ კომპანიებს რეალობის აღქმისა და მომავლის პერსპექტივების მრავალფეროვნების ხელშეწყობა დასჭირდებათ, რაც ე. წ. კომბინაციური ინოვაციების მეშვეობით ახალ იდეებს წარმოშობს და ორგანიზაციის მომავალს მეტად სიცოცხლისუნარიანს გახდის.
თხრობის მრავალფეროვნება და შეუთავსებლობა
ხშირად სტრატეგიებს ამბების საშუალებით ვაცნობებთ სხვებს და ასე რთულ რეალობას მეტად ვამარტივებთ. თუმცა თუ მომავლისთვის განსხვავებული, პოტენციურად შეუთავსებელი ვარიანტები განიხილება, ვეღარ დავეყრდნობით უცვლელ სტრატეგიულ ნარატივს. სანაცვლოდ, ორგანიზაციებმა უნდა გააზიარონ მრავალი, ცვალებადი ისტორია, რათა სხვადასხვა ვარიანტის პოვნა და მათ შორის არჩევანის გაკეთება მეტად გამარტივდეს.
მაგალითად, Microsoft-ის AI სტრატეგია თავის პროგრამას აღწერდა, როგორც ქოუჩს, ასისტენტს ან ავტომატურ ძრავას… შესაძლოა, ყველა ეს ამბავი ერთ კონტექსტში, დროსა თუ ერთი და იმავე აუდიტორიის წინაშე სიმართლე არ იყოს, მაგრამ კომპანიის უნარი, გამუდმებით განავითაროს არსებული ნარატივი და შეთავაზებები ძალიან სწრაფად განვითარებად სამყაროში, რელევანტურობის შენარჩუნების საშუალებას იძლევა. ასეთ სამყაროში კი ორგანიზაციებმა თავი უნდა დააღწიონ სტაბილურ ნარატივს და სანაცვლოდ, მრავალფეროვნებასა და ცვლილებებს მიმართონ.
ფიქრი ლაპარაკის მეშვეობით
იმდენად, რამდენადაც ნარატივი კომუნიკაციის მოწყობილობად აღიქმება, იგი ღირებული ხელსაწყოცაა სტრატეგიების ფორმულირებისა და ტესტირებისთვის. გეხმარებათ, მისცეთ სტრუქტურა თქვენს აზრებს და აღმოაჩინოთ ნაკლი თქვენსავე ლოგიკაში. როგორც მწერალი და დრამატურგი ჰაინრიხ ფონ კლაისტი ამბობდა, „მადა ჭამაში მოდის“ და ასე ხდება აქაც: „იდეები საუბრის დროს მოდის“.
ამგვარად, როცა რადიკალური არჩევანის გაკეთება გსურთ, სტრატეგიული იდეების სხვებისთვის გაზიარებამ შეიძლება მათი გაუმჯობესების გზები გახსნას. ჩვენ შეგვიძლია გავტესტოთ და განვავითაროთ სტრატეგიები ამის უბრალოდ ხმამაღლა თქმითა და აუდიტორიასთან თანამშრომლობით. ამ კონტექსტში კი მრავალი, პოტენციურად არათანმიმდევრული ამბების მოყოლა შეიძლება სასარგებლო იყოს, რადგან ის ღირებულ რეაქციებს ქმნის, რომლებისგანაც სარგებლის მიღება შეგვიძლია.
„ფიქრი ლაპარაკის მეშვეობით“ კი პრაქტიკაში ასე შეგიძლიათ დანერგოთ — ჩაატაროთ სემინარები, რომელშიც საკუთარ თავს ინდუსტრიის მავერიკად წარმოიდგენთ და განიხილავთ, როგორ შეიძლება იდეების წარმატებით განხორციელება.
ახალ კულტურაზე გადასვლა
„ხელმძღვანელის უპირველესი პასუხისმგებლობა რეალობის განსაზღვრაა“, — ამბობდა მაქს დე პრი, ხელმძღვანელების გურუ. ეს ნარატივი რომ გავაგრძელოთ, კომპანიის ხელმძღვანელები აყალიბებენ ტონსა და კონტექსტს, თუ რა უნდა ითქვას ან რაზე უნდა ფიქრობდნენ ორგანიზაციაში. ისინი პასუხისმგებლები არიან აზროვნების ცვლილებაზეც და კომუნიკაციის პრაქტიკებზეც, რაც რადიკალურ ვარიანტებს გზას უხსნის. ეს ყველაფერი კი ხელმძღვანელებისგან მოითხოვს:
- მაგალითებით მოქმედებას — ისინი მრავალი ამბის მოყოლისას კომფორტულად უნდა გრძნობდნენ თავს… თუმცა ეს არ გულისხმობს ფაქტების დამახინჯებას, არამედ იმ ფაქტების შემჩნევას, რომლებიც მხარს უჭერს ბევრ შესაძლო ურთიერთსაწინააღმდეგო ნარატივს.
- დააწესონ ახალი ნორმები — აქ დასაქმებულებს აუცილებლად უნდა სჯეროდეთ, რომ მათი აზრების გაჟღერება, რომლებიც ჯერ სრულყოფილი არ არის, კარიერულ რისკად არ დაუჯდებათ…
- შექმნან უსაფრთხო გარემო — განსხვავებული პერსპექტივებისგან სარგებელი რომ მიიღონ, ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ ისეთი გარემო, რომელშიც თანამშრომლები უსაფრთხოდ გრძნობენ თავს ახალი იდეების, პროცესებისა თუ პრაქტიკების გამოცდის დროს.
დაბოლოს, რადიკალური არჩევანის სამყაროში წარმატება მოითხოვს კულტურას, რომელიც ექსპერიმენტებს ატარებს ახალი და ხშირად ურთიერთსაწინააღმდეგო ბიზნეს თუ საოპერაციო მოდელებით. თუმცა მანამდე კომპანიებმა უნდა გაიაზრონ, რომ სტრატეგია ნაკრებია და არა, რუკა… მენეჯერებმა კი მრავალ და კონფლიქტურ ნარატივს უნდა მისდიონ, სტრატეგიების შექმნისა და რეალურ დროში შეტყობინებების შექმნის პარალელურად. აი, რაც შეეხება ლიდერებს, მათ გამოწვევად ისღა რჩებათ, რომ ორგანიზაცია უსაფრთხოდ აქციონ თანამშრომლებისთვის, რათა მათაც შეძლონ ახალი გზებით ფიქრი და კომუნიკაცია…
წყარო: HBR
