თითქმის წელიწადნახევრიანი დეცენტრალიზებული თანამშრომლობის შემდეგ კომპანიები მთელ მსოფლიოში ხელახლა განსაზღვრავენ თავიანთ ხედვას, რას ნიშნავს იყო “სამსახურში”. მიუხედავად იმისა, რომ ციფრული ტექნოლოგიები, როგორიცაა ელექტრონული ფოსტა და სმარტფონები, ყოველთვის ბუნდოვანს ხდიდა სამსახურსა და სამსახურს გარეთ არსებულ ზღვარს, პანდემიამ ეს ასპექტი საგრძნობლად აღმოფხვრა.
ბალანსის აღსადგენად და პროდუქტიულობის შესანარჩუნებლად, ლიდერებმა უნდა განიხილონ, რა მოხდა მათი თანამშრომლების სამსახურეობრივ ცხოვრებაში. პირველ რიგში, Covid-19-ის პანდემიამ დასაქმებულთა უდიდესი ნაწილი “აიძულა”, ციფრული ტექნოლოგიების საფუძველზე ემუშავათ. ისეთი თანამშრომლებისთვის, რომლებიც სტანდარტული ოფისიდან მუშაობას არიან მიჩვეულნი, ცვლილება მკვეთრი და აშკარა იყო. შესაბამისად, ახალი გეგმებისა და მოლოდინების განსაზღვრას საჭიროებდა.
ფაქტია, ჰიბრიდული და დისტანციური ვარიანტები ფართოდ გავრცელდა. კომპანიებმა კი აუცილებლად უნდა გაითვალისწინონ პანდემიური წლის დადებითი თუ უარყოფითი გაკვეთილები. მოკლედ რომ ვთქვათ, “ახალი რეალობა” ახალ ნორმებს მოითხოვს.
ამ ახალი სამუშაო ნორმების განსაზღვრის ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი არის კონცეფცია “გუნდის გადაფარვა”, ანუ იმ ხარისხის შენარჩუნება, თუ რამდენად ემთხვევა გუნდის სხვადასხვა წევრის სამუშაო საათები ერთმანეთს. ფიზიკურ სამუშაო ადგილზე, როგორც წესი, ეს კარგად არის დაბალანსებული. დისტანციურ და ჰიბრიდულ მოდელებში კი ნაკლებად დაცულია ეს თანხვედრა.
დისტანციურად მუშაობისას გუნდების გადაფარვის შაბლონებისა და შედეგების გასაგებად, მკვლევრებმა Fortune 500 კომპანიაში 187 ადამიანის ქცევა შეისწავლეს, რომლებიც 2020 წელს დისტანციურ მუშაობაზე გადავიდნენ. როგორც აღმოჩნდა, დისტანციური და ჰიბრიდული მუშაობისას ზემოთ ხსენებული ბალანსის დაცვა აუცილებელია. ამ ტენდენციების გააზრება იმის განსაზღვრის წინაპირობაა, თუ როგორ უნდა იმართოს გუნდი, როდესაც ახალ რეჟიმზე გადადიან. ამრიგად, მენეჯერებს შეუძლიათ, ამ ტიპის ანალიზი ციფრული გუნდის ფორმირებისას გამოიყენონ, რაც მოქნილობის შენარჩუნებას უწყობს ხელს.
ყოველთვის ერთად, მაგრამ არასოდეს ერთრდოულად
კვლევის შედეგები უკვე ნაცნობ ჭეშმარიტებას ადასტურებს: ციფრული სამუშაო დღე არასოდეს მთავრდება. საშუალოდ, გუნდის ცალკეულ წევრებს შეუძლიათ, დღეში 8 საათზე მეტხანს იმუშაონ, კომპიუტერთან კი 24 საათიანი სამუშაო დღის განმავლობაში 6.1 საათს ატარებენ.
დისტანციური სამუშაო დღე ორ ცალკეულ ნაწილადაა დაყოფილი – 8 საათიანი შუალედი 9-დან 5-მდე, როდესაც გუნდის წევრები, ჩვეულებრივ, ერთად მუშაობენ და 16 საათიანი, როდესაც გუნდის წევრები დამოუკიდებლად მოქმედებენ. პირველის განმავლობაში გუნდის წევრები, საშუალოდ, თავიანთ კოლეგებს 50-70 პროცენტით ემთხვევიან. უფრო გრძელი “არასამუშაო საათების” განმავლობაში კი ეს პროცენტული მაჩვენებელი 10-50%-მდე იცვლება.
ეს მონაცემები მნიშვნელოვან ინფორმაციას იძლევა. პირველი – ციფრული სამუშაო დღის 40%-ს გუნდის წევრები ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად ატარებენ. მეორე – ციფრული დღე მართლაც უსასრულოა – მაგალითად, ალბათ, ყველას გამოგვიცდია, რომ საქმესთან დაკავშირებული ელფოსტა დღის ნებისმიერ მონაკვეთში მოდის, იქნება ეს დილაადრიან თუ პირიქით, გვიან ღამით. მიღებული მონაცემები კი ცხადყოფს, რომ ეს გაფანტული ან ერთჯერადი ფენომენია. მაგალითად, დილის 4 საათზე, საშუალოდ, გუნდის 10%-ზე მეტია ხელმისაწვდომი.
მესამე – ციფრული გუნდები იშვიათად იკრიბებიან. მონაცემთა საფუძველზე ჩანს, რომ რამდენიმე გუნდი, რომლებიც ძირითადად პერსონალურად მუშაობენ, სამუშაო საათების განმავლობაში 90%-ით ონლაინ რეჟიმში არიან. თუმცა ეს არ არის ნორმა. საშუალო დაფარვა დილის 10-11 საათზე 71%-ს აღწევს, ხოლო15-16 საათზე 60%-ს. გამოდის, გუნდის 29% მაინც ხაზგარეშე რჩება.
მეოთხე – შუადღის შეზღუდვები მნიშვნელოვანია. გუნდებს შორის გადაფარვა დილის 10 საათის შემდეგ 12-13-მდე თანდათან მცირდება. შემდეგ კი თანდათანობით აღდგება. ეს ნელი ვარდნა და შემდეგ აღდგენა შესვენებებით არის განპირობებული. კოლეგებს შესვენების დროს ერთად სადილიც კი არ შეუძლიათ, ამიტომ ყველა მაშინ ისვენებს, როცა თავად სურს.
ყველა ეს ცვლილება ციფრულ სამუშაო დღეს პრაქტიკულად და ფსიქოლოგიურად განასხვავებს ტრადიციული საოფისე სამუშაოსგან.
აქვს თუ არა მნიშვნელობა სამუშაო გრაფიკს?
რას ნიშნავს ეს ყველაფერი პროდუქტიულობისთვის?
მიუხედავად იმისა, რომ მკვლევართა მონაცემები დისტანციურ მუშაობაზე გადასვლამდე პერიოდს არ იკვლევს, მათ საინტერესო ტენდენცია შეამჩნიეს. კერძოდ, გუნდის წევრები ბუნებრივად გეგმავდნენ თავიანთ სამუშაოს ისე, რომ მათი საათობრივი პროდუქტიულობა მუდმივი ყოფილიყო.
თუმცა ინსტრუქციების მეტნაკლებად დუბლირება შესრულების მნიშვნელოვანი ფაქტორი იყო. და იმაზე დაკვირვებით, თუ როგორ უკავშირდება საათობრივი პროდუქტიულობა გუნდის გადაფარვას, აშკარაა, რომ გუნდების მიერ განხორციელებული ბიზნეს პროცესები სამ კატეგორიად იყოფა – იმისდა მიხედვით, შეუძლიათ თუ არა გუნდის სხვა წევრებს ონლაინ დახმარება, გარკვეული ამოცანების შესრულება ან პირიქით, ზიანის მიყენება.
- ბიზნეს პროცესების 41% დადებითად იყო დაკავშირებული გუნდების გადაფარვასთან – კოლეგის ყოლა, რომელიც საჭირო ინფორმაციას მოგაწვდით კონკრეტულ სამუშაოსთან დაკავშირებით, უფრო ნაყოფიერი შედეგების მქონეა.
- ამასთან, ბიზნეს პროცესების 33% დაკავშირებული იყო გუნდის დუბლირებასთან – ამ შემთხვევაში თანამშრომელთა მუშაობის პროგრესი იმაზე არ ყოფილა დამოკიდებული, ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად მუშაობდნენ ისინი, თუ გუნდურად.
- ბიზნეს პროცესების 26% უარყოფითად იყო დაკავშირებული გუნდის დუბლირებასთან – 39 პროცესიდან 10-ში გუნდის გადაფარვა პროდუქტიულობის დაბალ დონესთან ასოცირდება. ალბათ შემაშფოთებელია, რომ გუნდის წევრები ხშირად დილის 9 საათიდან საღამოს 5 საათამდე ახორციელებენ.
პირველი კატეგორიის ბიზნეს პროცესები გუნდის წევრების თანამშრომლობით სარგებლობს; მეორე კატეგორია განსაკუთრებით კარგია გრძელვადიან პერსპექტივაში დისტანციურად მუშაობისთვის; ხოლო მესამე კატეგორიის წარმომადგენლები მკაფიო ნორმებით ისარგებლებენ, რაც გუნდის წევრებს ყურადღების გაფანტვის გარეშე მუშაობაში დაეხმარება.
გაკვეთილები მენეჯერებისთვის
მენეჯერებმა უნდა განიხილონ, თუ როგორ შეიძლება ციფრული სამუშაო დღის განმავლობაში გუნდის წევრების მოტივირება. ზოგიერთ შემთხვევაში გუნდის წევრებს, შესაძლოა, მეტი დრო დასჭირდეთ ერთი და იგივე შედეგის მისაღწევად. სხვა შემთხვევებში, სამუშაო დროის ოდენობა შეიძლება, უფრო დამღლელი ჩანდეს, თუკი თანამშრომლები მარტო მუშაობენ – ძირითად დღის ან ღამის ისეთ მონაკვეთში, როცა სოციალური ერთიანობის და კონტაქტების ნაკლებობაა.
გუნდებს შეუძლიათ, ამ გამოწვევებს ციფრული გუნდის წესდების ჩამოყალიბებით გაუმკლავდნენ, რომელიც სამუშაო საათების ნორმებს ადგენს.
- დრო დაუთმეთ ერთად ყოფნას – თქვენ უნდა დაადგინოთ “თანამშრომლობის საათი”, სადაც გუნდის 50%-ზე მეტი ონლაინ რეჟიმში ერთად იმუშავებს. მონაცემთა ბაზაში გამოჩნდა, რომ გუნდებს საშუალოდ 7+ საათიანი სამუშაო დღე ჰქონდა, რომლის დროსაც გუნდის მხოლოდ ნახევარზე მეტი იყო ონლაინ. ამასთან, ამ საათების განმავლობაში ბიზნეს პროცესებიც უნდა დაგეგმოთ, რომლებიც სარგებელს მოუტანს კომპანიას.
- არ აიძულოთ გუნდური გადაფარვა – თქვენ არ უნდა შეწუხდეთ, თუ თქვენი გუნდი ამ პრინციპით უწყვეტ რეჟიმში არ მუშაობს ან თუ 50%-იან გადაფარვას ვერ მიაღწია ნებისმიერი დროის განმავლობაში.
- ზედმეტად ნუ მართავთ განრიგს – მიეცით თქვენს თანამშრომლებს მოქნილობა, რათა თავიანთი ბიზნეს პროცესები პირადი დროის შეთავსების შესაბამისად დაგეგმონ. კვლევის მონაცემებით, გუნდის წევრთა უმეტესობამ სწორედ მაშინ შეასრულა კონკრეტული საქმე, როდესაც ამის იდეალური შესაძლებლობა არსებობდა.
- მიეცით თანამშრომლებს “გამოთიშვის” უფლება – თქვენი გუნდის წევრებისთვის ერთგვარი ნორმები დაადგინეთ, რათა დრო და ადგილი გამონახონ მიზანმიმართულად სამუშაოდ. მათ ორი ფორმა აქვთ – გარკვეული საათები, რომელთა ფარგლებშიც ჯგუფის შეხვედრები არ უნდა დაინიშნოს, ან კოლეგები ერთმანეთს არ უნდა დაუკავშირდნენ ერთმანეთს.
თქვენ მიერ შექმნილი ციფრული ქარტია არ უნდა იყოს სტატიკური დოკუმენტი – თქვენ მას რეგულარულად უნდა გადახედოთ (მაგალითად, ყოველი კვარტლის დასაწყისში), რადგან თქვენი გუნდის ციფრული თანამშრომლობის გამოცდილებას იძენს.
ასევე, მენეჯერებმა ყურადღება უნდა გაამახვილონ ციფრული დატვირთვის შემცირებაზე. ეს დიდ გამოწვევებს ქმნის ჰიბრიდულ კონტექსტში, რადგან მენეჯერებს აღარ შეუძლიათ დერეფანში გასვლა და ე. წ. “მენეჯერული ინტუიციის” დამყარება მიმდინარე პროგრამის მიხედვით. ფიზიკური აქტივობის შემცირება ობიექტურ შეფასებას მოითხოვს – მაგალითად, როგორ შეიძლება ამ პროცესების გაუმჯობესება და განვითარება.
ფაქტია, დისტანციური მუშაობა პანდემიასთან ერთად არ გაქრება – არამედ, ამ ახალ მოდელთან ერთად თანამშრომლობისა და პროდუქტიულობის ახალი გამოწვევები წარმოიქმნება. საბოლოო ჯამში, კვლევა ადასტურებს, რომ მარტო მუშაობა ზოგჯერ პროდუქტიულობას ზრდის. რიგ შემთხვევებში კი, თანამშრომლები დღის სხვადასხვა მონაკვეთში უკეთ ასრულებენ დავალებებს. ამასთანავე, კვლევა ბიზნეს ოპერაციების გაუმჯობესებასა და მათი მდგრადი ხასიათის შენარჩუნებაში დაგეხმარებათ.
წყარო: HBR
