უსმენთ თუ არა რეალურად?

1992 წელს Amgen-ს, მსოფლიოს უდიდეს ბიოტექნოლოგიურ კომპანიას კევინ შარერი შეუერთდა, როგორც პრეზიდენტი და უფროსი მმართველი. მას წარსულმა კარიერამ ლიდერობის გარკვეული პრინციპები გამოუმუშავა, რასაც ახალ პოზიციაზეც იყენებდა. როგორც თავად იხსენებს, კარიერულ კიბეზე სწრაფად ასვლაში თავისებური მიდგომა დაეხმარა – “ჩემი მიდგომა ასეთი იყო: მე ვარ ყველაზე ჭკვიანი ადამიანი ოთახში. ნება მიბოძეთ, ის პირველ 5 წუთში დაგიმტკიცოთ”. ამის სადემონსტრაციოდ, კევინი სხვისი საუბრის გაწყვეტინებასაც არ ერიდებოდა, რადგან თვლიდა, რომ ხვდებოდა, ვის რისი თქმა სურდა. თანაც, მისი აზრით, ასე დრო და ენერგია იზოგებოდა.

დიდი ხნის განმავლობაში კევინს მიაჩნდა, რომ ასეთი სტილი მუშაობდა, თუმცა ერთ დღეს ცხოვრებამ საპირისპიროში დაამტკიცა. იგი 2000 წელს Amgen-ის აღმასრულებელი დირექტორი გახდა. მართალია, თავიდან ყველაფერი კარგად მიდიოდა, მაგრამ არც თუ ისე მოულოდნელად ყველაფერი შეიცვალა. კევინის ყურადღებამ იკლო, ის ნაკლებად უსმენდა თანამშრომლებს და თითქოს ინერტული გახდა დეტალებისადმი. შედეგად, 7 წლის თავზე კრიზისმა იჩინა თავი – სისხლის წითელი უჯრედების სტიმულატორი ეპოგენი, რომელიც კომპანიის შემოსავლის მესამედს შეადგენდა, რისკის შემცველი აღმოჩნდა.

პირველი რეაქცია, რაც კევინ შარერს ჰქონდა, ბრაზი იყო. ის ბრაზობდა თითოეულ თანამშრომელზე, რომელმაც რაღაც კარგად ვერ გააკეთა. თუმცა მან მოგვიანებით გააცნობიერა, რომ პრობლემა საკუთარ თავში იყო – ის სათანადოდ არ უსმენდა სხვებს! საბოლოოდ კევინმა მოსმენის ხელოვნების ორი ძირითადი კომპონენტი გააცნობიერა. ერთი მოსმენას მოიაზრებს, როგორც მხოლოდ ყურადღების გადასატან საშუალებას, ყოველგვარი განსჯის გარეშე. მეორე კი სისტემებისა და პროცესების შექმნას მოიცავს, რომლებიც არა მხოლოდ მოსმენას ააქტიურებს, არამედ ზრდის სიფრთხილისა და ყურადღების მდგომარეობას. მთავარი კითხვა ასეთია: შეგიძლიათ მოუსმინოთ ამ ყველაფერს და ნიშანი ხმაურისგან გამოყოთ?

“ბაბლში” გაჭედილი

მართალია, ყველა ბიზნეს სკოლას უამრავი სხვადასხვაგვარი კურსი აქვს, მაგრამ ბევრ მათგანში ვერ შეხვდებით მოსმენის კურსს, მიუხედავად იმისა, რომ ეს ლიდერებისთვის აუცილებელ უნარად ითვლება. ერთგვარ პარადოქსს წარმოადგენს ის ფაქტი, რომ ლიდერებს უფრო მეტი კომუნიკაციის ხაზი აქვთ, მაგრამ მაინც ყველაზე საეჭვოა ინფორმაცია, რომელიც მათ ყურამდე მიდის.

600-ზე მეტი აღმასრულებელი დირექტორის გამოკითხვის საფუძველზე ირკვევა, რომ მოსმენა გაცილებით მნიშვნელოვანია, ვიდრე შეიძლება ამას ზოგიერთი ადამიანი ფიქრობდეს. ორგანიზაციებში უამრავი პრობლემა იჩენს ხოლმე თავს, რასაც დაკვირვება და დროული მოქმედება სჭირდება. ასევე, მოსმენის უნარები პოტენციური კრიზისების გადაწყვეტაში ძალიან დიდ როლს ასრულებს. “თქვენ არ იცით, საიდან წარმოიქმნება საუკეთესო იდეები” – ამბობს ტიმ ბრაუნი, დიზაინერული ფირმის IDEO აღმასრულებელი თავმჯდომარე და ყოფილი აღმასრულებელი დირექტორი.

როგორც ჩანს, ხელმძღვანელების უმეტესობა ფიქრობს, რომ ლიდერების მთავარი შეცდომა სწორედ ის არის, როდესაც ერთ კონკრეტულ ინფორმაციულ “ჯგუფში” ექცევიან და ფიქრობენ, რომ დასაქმებულებზე მინიმუმ ერთი ნაბიჯით წინ არიან. ზოგიერთი ლიდერი კი თანამშრომლებს პრობლემების მოგვარების მექანიზმად აღიქვამს, თავად კი თითქოს ეს ყველაფერი არ ეხება. მაგალითად, General Electric-ის ყოფილი აღმასრულებელი დირექტორი ჯეფ იმელტი თანამშრომლებს, რომლებიც ეჭვებს გამოთქვამდნენ მოსალოდნელ წარმატებასთან დაკავშირებით, ასე პასუხობდა: “თქვენ არ გსურთ ეს საკმარისად”. სწორედ აქედან იღებს სათავეს “წარმატების თეატრის” ფენომენი, როდესაც ადამიანები თავს არიდებენ არსებულ პრობლემებზე მძიმე საუბარს და უბრალოდ ყველაფერი კარგის მოლოდინში არიან.

ასე იქცევა აღმასრულებელ დირექტორთა უმეტესობა. ისინი მზად არიან, უზარმაზარი ნაბიჯები გადადგან იმისათვის, რომ არავინ დააყენოს ეჭვქვეშ მათი შესაძლებლობები.

შვიდი სასარგებლო ნაბიჯი

როგორ შეუძლიათ ლიდერებს ამ “ბაბლისგან” თავის დაღწევა? აქ მოცემულია აღმასრულებელი დირექტორისთვის საჭირო პრაგმატული სიბრძნე, რომელიც უკეთ მოსმენაში დაგეხმარებათ:

ბრმა ლაქებისგან დაცვა. კელი გრიერმა, Ernst & Young-ის თავმჯდომარემ და მმართველმა პარტნიორმა თავის გუნდში ყველაფრის მისთვის თქმის “ტრადიცია” ჩამოაყალიბა. “თუ თქვენ არ შექმნით კულტურას ან გარემოს, სადაც ადამიანები თავისუფლად შეძლებენ თქვენი, როგორც ლიდერის გამოწვევას, გახსოვდეთ, ძალიან საშიშ ადგილას აღმოჩნდებით, რადგან ირგვლივ ბევრი ბრმა ლაქა იქნება” – ამბობს გრიერი. ის გამუდმებით ეუბნება თანამშრომლებს, რომ სწორედ მათ უნდა მიაწოდონ სწორი ინფორმაცია და დაანახონ ის, რასაც თავად ვერ ხედავს.

იერარქიისთვის ნაკლები მნიშვნელობის მინიჭება. სამწუხაროდ, ბევრი ადამიანი დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს იერარქიულ წყობას, რაც ორგანიზაციების კულტურიდან გამომდინარეობს – ზოგიერთ მათგანში თანამშრომლებს სწორედ იერარქიული დამსახურების შესაბამისად ეპყრობიან. მარკ ტემპლტონი, Citrix-ის ყოფილი აღმასრულებელი დირექტორი ამბობს: “იერარქია სირთულის მართვის აუცილებელი ბოროტებაა, მაგრამ ის არ უნდა უკავშირდებოდეს პატივისცემას, რომელსაც ინდივიდის მიმართ გამოხატავთ. მე ეს Citrix-ში განვაცხადე და ვფიქრობ, ეს ყველას იმის შესაძლებლობას აძლევდა, რომ ჩემთვის ელექტრონული ფოსტის გამოგზავნის ან სხვა სხვა ნებისმიერ დროს კომფორტულად ეგრძნო თავი. მათ თავისუფლად შეეძლოთ ჩემთან მოსვლა და რაღაცის გამოხატვა.”

ცუდი ამბების გამოხატვის ნებართვის მიცემა. როდესაც პენი პრიცკერი აშშ-ს სახელმწიფო მდივანი იყო, დაქვემდებარებულ პირებს უთხრა, რომ მათი გათავისუფლების მიზეზი გარდა ტყუილისა და ქურდობისა, შესაძლოა, რაიმე პრობლემის ქონის შემთხვევაში მისი დამალვა გამხდარიყო. “ხშირად ადამიანები არ წარმოგვიდგენენ სრულ სურათს, რადგან არ უნდათ, გითხრან ის, რისი მოსმენაც არ გსურთ. ეს ჩემთვის ძალიან შემაშფოთებელია. თქვენ მათ ნებართვა უნდა მისცეთ, რომ ცუდი ამბები გაგიზიარონ.”

ადრეული გაფრთხილების სისტემის შექმნა. Aira Technologies-ის აღმასრულებელი დირექტორი, ანანდ ჩანდრასეხერი თავის გუნდს სთხოვს დაიცვან მარტივი წესი: თუ ცუდი ამბავი აქვთ, მიწერონ; თუ კარგი ამბავი აქვთ, პირადად გაუზიარონ. “ეს არის ადამიანის ტენდენცია, რომ მხოლოდ კარგი ამბების გაზიარება სურთ. თუ შეძლებთ იმის მიღწევას, რომ გუნდს და ორგანიზაციას არ ეშინოდეს ცუდი ამბების თქვენთვის გაზიარების, მისი მიღების ან მისი მიწოდების, შეძლებთ, ადრეული გაფრთხილების სისტემა შექმნათ. თუ ცუდ ამბავს ადრე მიიღებთ, უფრო სწრაფად რეაგირება შეგიძლიათ. ამ რეაქციის დრო ძვირფასია.”

პრობლემის გადაჭრის წასახალისებლად, აღიარეთ პროგრესი. როდესაც British Sugar-ის მმართველი დირექტორი პოლ კენვარდი თანამშრომლებს ხვდება, ეკითხება იმ საკითხების შესახებ, რისი შესრულებითაც ბოლო ხუთი წლის განმავლობაში ამაყობენ. მას შემდეგ, რაც ისინი უპასუხებენ, კენვარდი კვლავ ეკითხება: “ახლა წარმოიდგინეთ, რომ ხუთი წლის შემდეგ ერთად ვართ. რით ვამაყობთ ახლა? რისი მიღწევა გსურდათ ან რა ცვლილების განხორციელება ბიზნესში?” ეს ხალხს ეხმარება, პოზიტიურად ისაუბრონ იმ პრობლემაზე, რომელსაც დღეს ხედავენ. “ეს მარტივი, მაგრამ ჭკვიანური მიდგომაა. პირველ რიგში ჰკითხეთ ხალხს იმის შესახებ, თუ რისი მიღწევებით ამაყობენ. თუ არ აფიქრებინებთ, რომ ერთად რაღაცის შეცვლა შეგიძლიათ, ხალხი დანებდება. სინამდვილეში, ორგანიზაციების უმეტესობამ საკმაოდ ბევრი რამ შეცვალა ირგვლივ. თქვენ უბრალოდ უნდა დაეხმაროთ ხალხს ამის გააზრებაში”.

მოუსმინეთ განკითხვისა და დღის წესრიგის გარეშე. ჯოელ პეტერსონი, JetBlue Airways-ის ყოფილი თავმჯდომარე და ინვესტიციური ფირმის, Peterson Partners, დამფუძნებელი, აცხადებს, რომ ხელმძღვანელებს შესაძლოა, გაუჭირდეთ შეხვედრებზე სრულად ყოფნა, როდესაც მათ მოცემულ მომენტში მინიმუმ 10 რამ მაინც უტრიალებთ გონებაში. როდესაც წინდაწინ გაქვთ მთელი შეხვედრა და დღე “გაწერილი”, თქვენი სხვებისადმი პასუხები ფორმულირებულია. ამ დროს თქვენი საპასუხო ფრაზები არ ეხმიანება თანამშრომელთა რეალურად ნათქვამს. “ლიდერებს შეუძლიათ, ამ საფრთხეს თავი აარიდონ და მოსმენისას გაიხსენონ მარტივი რამ: რატომ ვლაპარაკობ?” – ამბობს პეტერსონი.

აქტიურად სცადეთ ინვესტიცია. საკმარისი არ არის მხოლოდ იმის ხაზგასმა, რომ თანამშრომლებმა ყველაფერი უნდა გაგიზიარონ. თქვენ ასევე უნდა დახარჯოთ დრო და ენერგია სხვადასხვა დეპარტამენტების თანამშრომლებთან შეხვედრაში და ორგანიზაციის მრავალმხრივ განვითარებაში. ეს შესაძლოა, შრომატევადი აღმოჩნდეს, მაგრამ ეს ყველაფერი თქვენი, როგორც ლიდერის აუცილებელი ნაწილია. 

მოსმენის ეკოსისტემა

იმისათვის, რომ უკეთესი ლიდერი გახდეთ, მოსმენის ეკოსისტემა აუცილებელი პირობაა. ამის ცხადი მაგალითი კევინ შარერმა Amgen-ში მუშაობის დროს მიიღო. დაშვებული შეცდომების შემდეგ მან დაიწყო თანამშრომლების მოსმენა და ისეთი კითხვების დასმა, როგორიცაა: ვასრულებთ თუ არა ჩვენს ვალდებულებებს? FDA-ში არის ადამიანი, რომელსაც ცუდი აზრი აქვს ჩვენზე? რა არის შემდეგი მთავარი FDA ღონისძიება? კიდევ არის რამე, რისი თქმაც გსურს? კევინი მიხვდა, რომ აქტიური ურთიერთობა უნდა ჰქონოდა ყველა ირგვლივმყოფთან.

გარდა ამისა, კრიზისის დაძლევის შემდეგ, შარერმა გადაწყვიტა, მოსმენის კულტურა სხვა მხრივაც გამოეყენებინა. ის გამუდმებით იღებდა თანამშრომლებისგან უკუკავშირს იმის შესახებ, თუ რა მოსწონდათ ან პირიქით, არ მოსწონდათ მის საქმიანობაში. მოსმენის ეკოსისტემის შესაქმნელად, მან ბრაიან მაკნემის, კომპანიის ადამიანური რესურსების მთავარ ოფიცერს, სთხოვა, რეგულარულად გამოეკითხა ხელმძღვანელობის გუნდი იმის შესახებ, თუ რას ფიქრობდნენ შარერის საქმიანობაზე.

მრავალ კითხვას შორის, იყო ერთი ასეთი კითხვაც: “რას ფიქრობთ იმ საქმიანობის შესახებ, რომელსაც კევინი აკეთებს?”. შარერი უამრავ პასუხს კითხულობდა ღამით – ხშირად სასმელთან ერთად, რათა ნეგატიურ უკუკავშირს თამამად შეხვედროდა… ამან მას ბევრი რამ ასწავლა და მნიშვნელოვნად განავითარა, როგორც ლიდერი.

მოსმენა მრავალგანზომილებიანი პრაქტიკაა. ლიდერებმა ყურადღებით და სისტემატურად უნდა მოუსმინონ, რათა თანდათან განუვითარდეთ თავიანთი ორგანიზაციის ხასიათის ნიუანსური აღქმა.

საგულისხმოა, რომ კევინ შარერი სხვა ყველაფერთან ერთად, დიდ ყურადღებას აქცევდა სხეულის ენასაც და შესაბამისად, აქტიურად იყენებდა მას სხვა ადამიანებთან საუბრისას. საბოლოოდ კი შექმნა ისეთი გარემო, სადაც არავის არაფრის გაზიარების არ შეშინებია და თავს არა დაქვემდებარებულად, არამედ პარტნიორ პირებად გრძნობდნენ.

როგორც ჩანს, ძლიერი ლიდერის უმთავრეს თვისებას მოსმენის კულტურა წარმოადგენს. როგორც შარერი ამბობს, თუ უბრალოდ ჩაივლით ოფისში და ნახავთ, რომ ყველა იღიმის, ყველა ბედნიერია, თქვენ არ უსმენთ მათ!

წყარო:HBR