23
Apr
2019

ვიმეგობროთ, თუ არა ჩვენს თანამშრომლებთან

23 Apr 2019

ზოგიერთი მენეჯერი ფიქრობს, რომ რაც უფრო კარგი ურთიერთობა ექნება თანამშრომლებთან, მით მეტი პასუხისმგებლობით მოეკიდებიან ისინი საქმეს. თუმცა, არსებობს კვლევა, რომელიც ჟურნალში Applied Psychology გამოქვეყნდა და ამბობს, რომ თუ მენეჯერები მკაფიოდ არ განსაზღვრავენ მოლოდინებსა და სამუშაოს ვადებს, კარგ სამუშაო ურთიერთობებს უკუეფექტი ექნება და თანამშრომლებს საქმის ნაკლები გულისხმიერებით შესრულებისკენ უბიძგებს.

pasha-statiebi
pasha-statiebi

სოციალური გაცვლის თეორიის თანახმად, ადამიანები მოგვწონს მაშინ, როცა მათთან ურთიერთობებს აღვიქვამთ, როგორც მოგებიანს, ანუ როცა ამ ურთიერთობების შედეგად, ჩვენ მიერ მიღებული სარგებელი სჭარბობს ჩვენს დანახარჯებს. მენეჯერებისა და თანამშრომლების შემთხვევას ზუსტად ერგება სოციალური გაცვლის თეორიას. თითოეული გასცემს და იღებს სამუშაოსთან დაკავშირებულ რესურსებს, როგორიცაა: რაიმე ახლის ცნობა, შესრულებულ სამუშაოზე უკუკავშირი, ჯილდო – ასეთი სახის კომუნიკაცია ხელმძღვანელსა და მის დაქვემდებარებულებს შორის პოზიტიურ ურთიერთობებს ამყარებს და გრძელვადიან პერსპექტივაში, ეფექტურად აისახება ორგანიზაციის ამ ორი სხვადასხვა რგოლის წარმომადგენელზე.

როცა თანამშრომელი ხელმძღვანელისგან კეთილგანწყობას გრძნობს, იდეალურ შემთხვევაში, ეს პირდაპირპროპორციულად აისახება სამუშაოს ნაყოფიერებაზე.

წარმოიდგინეთ, მარკეტინგის ასისტენტი ნოე, რომელსაც მის უშუალო ხელმძღვანელთან ახლო ურთიერთობა აქვს. გარდა იმისა, რომ ის ნაკლებდაჩაგრულად იგრძნობდა თავს, სხვა ასისტენტთან შედარებით, თუ მას სთხოვდით, რომ პრიორიტეტი ხელმძღვანელის მომდევნო დღის შეხვედრისთვის დახმარებაზე გაეკეთებინა, ამ დავალებაზე მუშაობას ის ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი მიმართულებითაც გააგრძელებდა, მაგალითად, როგორიცაა გუნდისთვის სტრატეგიული გეგმების შემუშავება.

მკვლევარებმა 73 წყვილი მენეჯერისა და თანამშრომლის მონაცემები შეაგროვეს. საწყის ეტაპზე, ისინი გამოიკითხნენ მათი ურთიერთობის ხარისხის დასადგენად. შემდეგ კი, 10 სამუშაო დღის განმავლობაში, 600 ინდივიდუალური შემთხვევა ჩაიწერეს. მონაწილეებს მოხსენება უნდა გაეკეთებინათ იმ ნებისმიერი სახის კომუნიკაციაზე, რომელიც თანამშრომელთან ჰქონდათ და ის 2 წუთზე დიდხანს გრძელდებოდა. ეს იყო შეხვედრები სამუშაო გეგმებზე სასაუბროდ, უკუკავშირისთვის, თუ უბრალოდ, ზოგასაკაცობრიო თემებზე სამსჯელოდ. ისინი ჰყვებოდნენ, რა მიიღეს და გასცეს ამ კომუნიკაციის ფარგლებში, ასევე, ვალდებულად მიიჩნევდნენ, თუ არა საკუთარ თავს, თანამოსაუბრის წინაშე და იცვლებოდა, თუ არა მათი სამუშაო ჩართულობის დონე, ინტერაქციის შემდეგ.

აღმოჩნდა, რომ მენეჯერების კეთილგანწყობის გამოვლენის შედეგად, ის თანამშრომლები, რომლებსაც ახლო ურთიერთობა ჰქონდათ ხელმძღვანელებთან, საკუთარ თავს ვალდებულად მიიჩნევდნენ, რომ პოზიტიური უკუკავშირი სამუშაო პროცესში უფრო დიდი ძალისხმევით ჩართვით გამოეხატათ.

სულ სხვაგავრად მოხდა იმ თანამშრომლების შემთხვევაში, რომლებსაც, ჩვეულებრივი, არც კარგი, არც ცუდი ურთიერთობა ჰქონდათ მენეჯერებთან. ისინი ნაკლებად ვალდებულად მიიჩნევდნენ თავს, პოზიტიური დიალოგის შემდეგაც კი, მეტი ენთუზიაზმი გამოევლინათ.

მიუხედავად იმისა, რომ ხელმძღვანელებსა და დაქვემდებარებულებს შორის კარგი ურთიერთობა პოზიტიურად აისახება როგორც სამუშაო ატმოსფეროზე, ისე საქმის ნაყოფიერად შესრულებაზე, ეს პროცესი, ცალსახად, პოზიტიური არ არის და ძალიან დიდი საფრთხე არსებობს, რომ კეთილგანწყობის არასწორმა გაგებამ თანამშრომელს საქმის მიმართ დამოკიდებულება შეაცვლევინოს. მაგალითად, თუ თანამშრომელს მიაჩნია, რომ უფროსთან კარგი ურთიერთობა აქვს და მას ეპატიება დედლაინის გადაცილება, დაგვიანება და ა.შ.

გამოსავალი ასეთია: თანამშრომლები ყოველთვის უნდა გრძნობდნენ ხელმძღვანელების მხრიდან მხარდაჭერას, რჩევების მიღების შესაძლებლობას, კეთილგანწყობას. თუმცა, კარგი ურთიერთობის შესანარჩუნებლად, საჭიროა მოლოდინების განსაზღვრა – რას, როდის, რა ფორმით და როგორ ელოდება ხელმძღვანელი თანამშრომლისგან. მათი გარკვევა, რომ კარგი ურთიერთობის მიუხედავად, თანამშრომლებისგან, პირველ რიგში, საქმის პროფესიონალურად შესრულებას მოელიან.

წყარო: HBR



განხილვა