ადამიანს საკუთარი შესაძლებლობების გადაჭარბებულად შეფასებისკენ აქვს მიდრეკილება და ეს კვლევებითაც დასტურდება. მაგალითად, ამერიკელების 88% თვლის, რომ საშუალოზე უკეთესი მძღოლია, სტუდენტების 25% დარწმუნებულია, რომ სოციალური უნარებით საუკეთესო 1%-ში შედის, ხოლო წყვილების მიერ საოჯახო საქმეებში საკუთარი წვლილის შეფასების შეჯამებისას ჯამური პროცენტი ხშირად 100%-ს სცდება. ეს სტატისტიკური პარადოქსები მიუთითებს იმაზე, თუ რამდენად ძლიერია თვითშეფასებასთან დაკავშირებული მიკერძოება. ხელმძღვანელის პოზიციისკენ მიმავალ გზაზე განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს ამ ბუნებრივი მიკერძოების გაცნობიერება და მისი დაბალანსება თავმდაბლობით. წარმატებული ლიდერობისთვის აუცილებელია სამი ძირითადი მიმართულებით მუშაობა: საკუთარი შესაძლებლობების ობიექტური შეფასება კომპანიის საჭიროებებთან მიმართებაში, უნარ-ჩვევების განვითარება და პროგრესის გაზომვა, ასევე კორპორაციული თამაშისგან თავშეკავება.
კომპანიის საჭიროებების გააზრება
ეფექტური თვითშეფასება იწყება იმის გააზრებით, თუ რა სჭირდება კომპანიას მომავალი ლიდერისგან. თვითშეფასება უნდა შეფასდეს მინიმუმ ოთხი განზომილების მიხედვით:
გამოცდილების მრავალფეროვნება – ტრანსფორმაციული ცვლილებების ხელმძღვანელობა, ფინანსური პასუხისმგებლობა, კომპანიის გარე წარმომადგენლობა.
ცოდნა და ექსპერტიზა – ფინანსური ანალიზის უნარი, გაყიდვების ხელმძღვანელობა, ტექნოლოგიური გათვითცნობიერებულობა, ბაზრის ტენდენციების აღქმა.
ლიდერული უნარები – სტრატეგიული აზროვნება, აღმასრულებელი პრეზენტაბელურობა, გუნდის აშენების უნარი, თვითშემეცნება.
ურთიერთობები და რეპუტაცია – როგორ აღიქვამენ კანდიდატს შიდა დაინტერესებული მხარეები (უშუალო ხელმძღვანელი, კოლეგები, გუნდის წევრები) და გარე აქტორები (ინვესტორები, კლიენტები, მომწოდებლები, მარეგულირებლები).
პროფესიული განვითარების მრავალგანზომილებიანი პროცესი
საკუთარი თავისადმი მიკერძოების დასაძლევად გადამწყვეტია სხვების მოსაზრებების სათანადოდ შესწავლა. ეს შეიძლება გულისხმობდეს მენტორების, რწმუნებული პირების ან კოლეგებისგან უკუკავშირის მიღებას, თუმცა ექსპერტები რეკომენდაციას უწევენ 360-გრადუსიანი ინფორმაციის შეგროვებას მესამე მხარის მეშვეობით. უმეტეს შემთხვევაში, ეს როლი გარე მენტორინგს ეკისრება.
Nasdaq-ის გენერალური დირექტორი ადენა ფრიდმანი აღნიშნავს, რომ CEO პოზიციაზე დანიშვნამდე წლების განმავლობაში იღებდა მრავალმხრივ უკუკავშირს და პროფესიონალურ მენტორინგს. მისი გამოცდილებით, მენტორი აგროვებდა ყველა უკუკავშირს, შემდეგ კი ერთობლივად განიხილავდნენ მიღებულ ინფორმაციას, რაც საშუალებას აძლევდა უკუკავშირის კრისტალიზება იდეებად და სამოქმედო გეგმად ექცია.
ოთხივე განზომილების შეფასების შემდეგ იწყება თვითგანვითარების ეტაპი, რომელიც უნდა განიხილებოდეს როგორც სასწავლო მოგზაურობა. ეს პროცესი მოიცავს მოქმედებისა და რეფლექსიის ციკლებს მრჩეველთა ვიწრო წრესთან ერთად. ამგვარი განვითარების გზა ჩვეულებრივ აერთიანებს რამდენიმე კომპონენტს: მიმდინარე ლიდერობის მწვრთნელობას, ბიზნეს-ფორუმებში მონაწილეობას, სხვა კომპანიების გამოცდილების გაზიარებას, მიზნობრივ ლიტერატურას, ექსპერტებთან კონსულტაციებს და პრაქტიკულ გამოცდილებას მედიასთან ურთიერთობის, საბჭოს წინაშე პრეზენტაციებისა და კომპანიის გარე წარმომადგენლობის სახით.
ეს პროცესი მოითხოვს დელიკატური ბალანსის დაცვას. ხშირად, პროცესი არასწორი მიმართულებით ვითარდება და კანდიდატები იწყებენ CEO პოზიციისთვის „კამპანიის წარმოებას“. პოზიციისთვის „ლობირება“ და თვითრეკლამა სწორედ ის ქმედებებია, რომლებიც კანდიდატს წარმატების გზიდან გადაახვევინებს ხოლმე.
ავთენტური ლიდერობა
Westpac-ის ყოფილი გენერალური დირექტორი გეილ კელი მიიჩნევს, რომ წარმატების გასაღებია ავთენტურობა, გამჭვირვალობა, გუნდური მუშაობა და კოლეგების აქტიური მხარდაჭერა საერთო სიკეთისთვის, თუნდაც ეს კოლეგები იყვნენ კონკურენტები იმავე პოზიციისთვის. ეს მიდგომა ხაზს უსვამს მოტივაციების პერიოდული შემოწმების მნიშვნელობას – თუ კანდიდატის განზრახვები არ არის ჭეშმარიტი და მდგრადი, ის ვერ შეძლებს ავთენტურობის შენარჩუნებას.
საბოლოო ჯამში, სწორი ბალანსის მიღწევა არა მხოლოდ გენერალური დირექტორის კანდიდატისთვის არის სასარგებლო, არამედ მთლიანი ორგანიზაციისთვისაც. კომპანიისთვის მხოლოდ მოგებაა, როცა მას ჰყავს მომსახურებაზე ორიენტირებული ლიდერები, რომლებიც ქმნიან კავშირებს მთელ ორგანიზაციაში, გაბედულად წყვეტენ პრობლემებს მთლიანი კომპანიის სასარგებლოდ, ავითარებენ თვითშემეცნებას და ქმნიან ნაყოფიერ პროფესიულ ურთიერთობებს.
წყარო: Fastcompany
