ლიდერობის როლის ორ აღმასრულებელს შორის განაწილება სულ უფრო პოპულარული პრაქტიკაა კომპანიებში, დივიზიისა და დეპარტამენტის დონეზე. წარმატება ერთობლივი დამსახურების შედეგია, წარუმატებლობას კი ხშირად შეუთავსებლობას ან მოუმზადებლობას აბრალებენ ხოლმე. შეთავსება და მომზადება მართლაც მნიშვნელოვანია, მაგრამ საბჭოები და ლიდერები ხშირად ისე იქცევიან, თითქოს მთავარი გამოწვევა შეთანხმების დაწყებაა. თანახელმძღვანელებმა ამ სტილით ოპერირებაზე მუშაობა ხანგრძლივი დროის მანძილზე უნდა განაგრძონ. როდესაც პროცესი კარგად ეწყობა, პარტნიორ-ლიდერებს შეუძლიათ შექმნან განსაკუთრებული ღირებულება ორგანიზაციისთვის. მდგრადი ფოკუსის გარეშე, თანახელმძღვანელები ხშირად ვარდებიან ძალაუფლების გაზიარების ბნელ მხარეს.
ძალიან ხშირად კომპანიები არასწორი მიზეზებით წყვეტენ ამ საკითხს. C-დონის ქვემოთ, კომპანიები ნიშნავენ ორ ხელმძღვანელს მემკვიდრეობის დაგეგმვისთვის. ესაა გზა რამდენიმე ადამიანის გამოსაცდელად და მონაცემების შესაგროვებლად იმის შესახებ, თუ როგორ ყალიბდება მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომელი. ზოგჯერ, ასე იქცევიან, როცა სურთ შეინარჩუნონ კარგი ანტრეპრენერი, რომელსაც მენეჯმენტი არ აინტერესებს. ამიტომ მას უყვანენ თანახელმძღვანელს, რომელიც ძირითად მენეჯერულ მოვალეობებს შეასრულებს.
თანა-ხელმძღვანელს ნიშნავენ რისკების შესამცირებლადაც. ეს ამცირებს ერთ ადამიანზე დამოკიდებულებას.
დანიშვნიდან 6-12 თვის განმავლობაში, თითოეულმა თანახელმძღვანელმა აქტიურად უნდა იმუშაოს ნდობის მოპოვებაზე, კომპანიის შიგნით თუ გარეთ და კოორდინაცია გაუწიოს მეორე თანახელმძღვანელთან.
თანა-ხელმძღვანელებმა არა მხოლოდ უნდა იცოდნენ თავიანთი პოზიციები, არამედ მხარი დაუჭირონ ერთმანეთს. კოლეგები და გუნდის წევრები უნდა ხედავდნენ, რომ თანახელმძღვანელები ერთმანეთს კარგად ეწყობიან. ეს ჩანს თუნდაც ისეთ მცირე დეტალებში, როგორიცაა ვინ საუბრობს პირველი ან ვის ეთმობა მეტი დრო მნიშვნელოვან კომპანიის ღონისძიებებზე. ეს კიდევ ერთი მიზეზია კოორდინაციისთვის. ამ პროცესის ხელშეწყობის შესანიშნავი გზაა ერთობლივი პრეზენტაცია წარმატების მათი ხედვის გასაცნობად და გუნდების ჩასართავად. თანახელმძღვანელებს შეუძლიათ ახსნან, რისკენ მიისწრაფვიან და როგორ წაწევს ეს წინ ორგანიზაციას.
პირველი რამდენიმე თვის განმავლობაში ერთობლივი სწრაფი გამარჯვებების მოპოვებაც დაეხმარება. ეს შეიძლება იყოს გარე, როგორიცაა ძირითად კლიენტთან გავლენის მოხდენა, ან შიდა, როგორიცაა ძირითადი პერსონალის დანიშვნა ან მთელი ხელმძღვანელობის გუნდის შეუფერხებლად შეცვლა. ძირითადი საკითხის გარშემო გადაწყვეტილების მიღების გამარტივებამ შეიძლება ასევე გაამყაროს სანდოობა. ეს აჩვენებს თანახელმძღვანელების ეფექტურობას ორგანიზაციის მუშაობის გაუმჯობესებაში.
თანა-ლიდერებმა უნდა გაითვალისწინონ შესაძლებლობები და საფრთხეები თითოეული სფეროსთვის და გაანაწილონ პასუხისმგებლობები შესაქმნელი პოტენციური ღირებულების მიხედვით. ზოგიერთი სფერო მართლაც შეიძლება თანაბრად გაიყოს, მაგრამ ზოგ საკითხებში საჭირო თანამშრომლობა, სინერგიის მისაღწევად.
ძალიან ხშირად თანახელმძღვანელები ისე არიან მომართულები უთანხმოებების თავიდან აცილებაზე, რომ თითოეული თავს არიდებს მგრძნობიარე საკითხებს. ისინი უკან იხევენ არა მხოლოდ საკუთარ სფეროებში, არამედ საკუთარ მოსაზრებებში ბიზნესის შესახებ. საბჭოებმა ან გენერალურმა დირექტორებმა შეიძლება გააძლიერონ ეს დინამიკა, როდესაც ხაზს უსვამენ თანამშრომლობისა და ჰარმონიის საჭიროებას.
ხშირად, ბიზნეს გადაწყვეტილებას არ აქვს მარტივი პასუხი. თანახელმძღვანელები მათი გადაჭრის განსხვავებულ პერსპექტივას სთავაზობს კომპანიას. ერთი ლიდერი შეიძლება გამოდიოდეს ანალიტიკური პერსპექტივიდან (რას ამბობს მონაცემები?), მაშინ როცა მეორე გვთავაზობს ხარისხობრივ პერსპექტივას (როგორ იგრძნობენ ამას ადამიანები?).
დროთა განმავლობაში, თანახელმძღვანელებმა შეიძლება უგულებელყონ საერთო პრიორიტეტები ინდივიდუალური ინტერესების სასარგებლოდ. სანამ თითოეული პარტნიორი თანაბრად მუშაობს, ყველაფერი რიგზეა, მაგრამ ხშირად, ერთ-ერთი თანალიდერი ასრულებს საერთო პრიორიტეტებზე მუშაობის უდიდეს ნაწილს და უკმაყოფილოა პარტნიორით, რომელიც კონცენტრირებულია საკუთარ ინიციატივებზე. დირექტორთა საბჭოსთან შეთანხმების გარეშე, თანახელმძღვანელები კარგავენ კონტროლს იმაზე, თუ ვინ რას აკეთებს პრიორიტეტების სასარგებლოდ. ან ერთ-ერთი მათგანი უფრო ქარიზმატულია და იპყრობს გარე ყურადღებას, რაც მეორე თანახელმძღვანელს გვერდზე სწევს.
თანალიდერები ზოგჯერ ზედმეტად აფასებენ ლიდერობის ისეთი თვისებებს, როგორიცაა პრეზენტაბელურობა, გავლენა, პრეზენტაციის უნარები და ზოგადი მეტყველება. ამის ნაცვლად, მათ უნდა გაამახვილონ ყურადღება კომუნიკაციის ეფექტურობაზე. მათ უნდა გაცვალონ ინფორმაცია ერთმანეთთან ყოველ მეორე დღეს მაინც. ეს გაცვლები უნდა იყოს როგორც ინფორმაციული, ასევე სწრაფიც.
წყარო: HBR
