ხელმძღვანელები ხშირად ფიქრობენ, რომ მათ იციან, ვის ეჯიბრებიან ბაზარზე. ხშირად კი, აქ, სფეროში არსებულ მთავარ კომპანიებს ან ახალი ტექნოლოგიებისა თუ ბიზნეს მოდელების მქონე მეწარმეებს მოიაზრებენ… მაგრამ რა ხდება, როცა თქვენი კონკურენტები არ აღმოჩნდებიან ისინი, ვისზეც ფიქრობდით? კონკრეტულად კი, როგორ შეიმუშავებთ მომგებიან ბიზნეს სტრატეგიას, როცა ეჯიბრებით არა მხოლოდ მოქმედ ხელმძღვანელებსა და დამწყებებს თქვენს ინდუსტრიაში, არამედ თქვენი მომხმარებლების მუდმივად ცვალებად წარმოდგენებს, რაც ბევრად აღემატება თქვენივე ინდუსტრიის მიერ დადგენილ საზღვრებს?
„ბოლო საუკეთესო გამოცდილება, რომელიც ვინმეს ჰქონია, მინიმუმია იმ გამოცდილებისთვის, რომლის მიღებაც მომხმარებლებს ყველგან სურთ“, — ამბობს ბრიჯეტ ვან კრანლინგენი, IBM-დან.
ეს მოსაზრება ზემოთ მოცემული კითხვების პასუხადაც შეგვიძლია ჩავთვალოთ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ მანქანის დილერი ხართ, მომხმარებლები არ შეგაფასებენ მხოლოდ იმით, თუ როგორ ეპყრობით მათ სხვა დილერებთან შედარებით… ისინი იმ შესანიშნავ გამყიდველს შეგადარებენ, რომლისგანაც საუკეთესო გამოცდილება მიიღეს. თქვენი სტრატეგიის ალტერნატიული ტესტი კი არ არის ის, თუ როგორ ეჯიბრებით მეტოქეებს იმაში, რასაც უკვე აკეთებენ. ეს უფრო მეტად თქვენივე შესაძლებლობების შესახებ მომხმარებელთა წარმოდგენების გამართლებას ეხება.
ერთ-ერთი პირველი, ვინც ეს გაიაზრა Toyota იყო და მან Lexus გამოუშვა. უნდა ვაღიაროთ, რომ კონკრეტული ქმედება რისკის შემცველი სტრატეგიული ნაბიჯი იყო — საიმედო, მაგრამ მოსაწყენი Toyota გამოუშვებდა ახალ ბრენდს, რომელიც, როგორც დამოუკიდებელი კომპანია, BMW-ს, Cadillac-სა და Mercedes-Benz-ს დაუპირისპირდებოდა… თუმცა ეს ბაზარზე უბრალოდ ახალი მანქანის შემოტანა არ ყოფილა, არამედ საავტომობილო ბიზნესში სიმდიდრის ახალი მიდგომის გამოგონებას ეხებოდა.
„ჩვენი კომპანიები არ გვადარებენ სხვა მანქანების ბრენდებს, არამედ მდიდრულ ბრენდებს… Lexus-ისგან სწორედ იმ გამოცდილებას ელიან, რომელიც Tiffany-სა და Four Seasons-ისგან მიიღეს“, — ამბობს დევიდ ნორდსტრომი, Lexus-ის ვიცე პრეზიდენტი.
ეს კი ძალიან მნიშვნელოვანი სტრატეგიული „ინსაითია“, რითაც Lexus დღემდე ხელმძღვანელობს. ამბავი კი საკმაოდ საინტერესოდ დაიწყო, ბრენდის განვითარების ადრეულ ეტაპზე კომპანიამ 500 დილერი, გენერალურ მენეჯერებთან ერთად, Four Seasons-ის კურორტზე გაუშვა. ისინი აკვირდებოდნენ ყველა ტიპის პატარა ტექნიკას, რომელსაც სასტუმრო გამორჩეული გამოცდილების შესაქმნელად იყენებდა, შემდეგ კი ამ მეთოდებს თავადვე იყენებდნენ. ჩვენ ვსაუბრობთ მისაღებ ოთახში განთავსებულ ყვავილებზე, სააბაზანოს მარმარილოს იატაკებზე, წყალსა და შოკოლადებზე მანქანებში…
ამის შემდგომ კი Lexus-ზე დიდი შთაბეჭდილება მოახდინა Apple-ის საცალო მაღაზიებში წარმოდგენილ Genius Bars-ის პოზიტიურმა ენერგიამ და პრობლემების გადაჭრის უნარმა. ამგვარად კი მან Answer Bars შექმნა — ზუსტად Genius Bars-ის მოდელის მიხედვით ააგო, რათა ესწავლებინა მომხმარებლებისთვის მანქანის დახვეწილი ტექნიკა, პრობლემების მოგვარება და ამასთან, მათთვის მანქანით აღფრთოვანების მეტი მიზეზიც მიეცა.
ახლა კი Savannah Bananas მაგალითი განვიხილოთ, ბეისბოლის გუნდის, რომლის ხელმძღვანელმაც კონკურენტებთან შესაჯიბრებლად რადიკალურად განსხვავებული გზა მოიფიქრა — გაამარტივა თამაშებზე დასწრების ეკონომიკა, ტრიბუნებზე ყოფნის გამოცდილებაში რევოლუცია მოახდინა და ბეისბოლის წესებიც კი შეცვალა. შედეგი უდიდესი კომერციული წარმატება იყო, რამაც სპორტის სამყაროს ყურადღება დაიმსახურა. ESPN-მ „ბეისბოლის დიდებული შოუც“ უწოდა და 5-ნაწილიანი დოკუმენტური ფილმიც კი გამოუშვა.
და მაინც, როგორ მოახერხა ეს Savannah Bananas ხელმძღვანელმა? მისი მიზანი სხვა გუნდებზე განსხვავებულად რაღაცების გაკეთება ან შედეგების გაუმჯობესება არ ყოფილა. უბრალოდ სურდა ახალი სახე მიეცა იმისათვის, რაც შესაძლებელი იყო ბეისბოლის გართობის გამოცდილების, გუნდსა და მის გულშემატკივრებს შორის არსებული ემოციური თუ ფსიქოლოგიური ურთიერთობის თვალსაზრისით. ეს იმას გულისხმობს, რომ ინსპირაცია Disney-ს, Broadway-სა and Apple-ისგან მიიღო და არა, ბეისბოლის სხვა გუნდებისგან მსოფლიოში.
თუმცა უნდა ვაღიაროთ, რომ მომგებიანი სტრატეგიის შექმნა ბევრ კომპანიას არ გამოსდის, რადგან ისინი საკმარისად არ ფიქრობენ იმაზე, თუ რა არის შესაძლებელი მათ ინდუსტრიაში. აქ კი პრობლემა ორგანიზაციების არაეფექტურობა კი არა, ვიწრო აზროვნებაა…
„ჩვენ ახალ სამყაროში ვცხოვრობთ, მომხმარებლები აღარ იღებენ უბრალოდ კარგ სამსახურს, ეს ან გამონაკლისი უნდა იყოს, ან საერთოდ არაფერი. მომხიბლე, გამაოცე და გააკეთე ის, რაც დამამახსოვრდება — მომხმარებლებს ზუსტად ეს სურთ, ორგანიზაციებმა კი სწორედ ეს უნდა უზრუნველყონ“, — აცხადებს ლიორ ერასი, რომელიც მსოფლიოს წამყვან ბრენდებს სტრატეგიის, ინოვაციურობისა და მომხმარებელთა გამოცდილების კუთხით განიხილავს.
ასე რომ, როცა საქმე სტრატეგიას ეხება, ერთ-ერთი გზა, რათა ინდუსტრიის რადიკალური ახალი მოლოდინები დააკმაყოფილოთ, მაგალითის აღებაა იმ შთამბეჭდავი სტრატეგიებიდან, რომლებსაც სხვა ინდუსტრიებში იყენებენ. რატომ არ უნდა იყოს სადაზღვევო კომპანია ურთიერთობისას ისეთივე პასუხისმგებლიანი და გამჭვირვალე, როგორიც Uber-ია? რატომ არ უნდა იყოს საავადმყოფოში შესვლა ისეთივე უხილავი, როგორიც სასტუმროში განთავსებაა?…
მრავალი კითხვა არსებობს, რომელსაც უფრო და უფრო მეტი მომხმარებელი სვამს და რომლებსაც მომგებიანმა ბიზნეს სტრატეგიამ უნდა უპასუხოს. თქვენ კი ვერასდროს იპოვით ამ პასუხებს, თუ სტრატეგიულ ხედვას შეზღუდავთ და არ მიაქცევთ ყურადღებას, რას აკეთებენ სხვა კომპანიები თქვენს სფეროში. ამიტომ, გახსოვდეთ, თქვენი მოწინააღმდეგეები ყოველთვის არ არიან ისინი, ვისზეც ფიქრობთ…
წყარო: HBR
